TEORIA Z

RECURSOS HUMANOS

TEORIA "Z"

HISTÓRICO

Muito se tem escrito sobre o comportamento do homem, inúmeras teorias classificaram este comportamento, porém escolhemos apenas uma delas para servir de base para abordarmos a Teoria Z.

É a teoria "X" e "Y", concepcionada por Douglas MacGregor, um dos mais brilhantes autores Behavioristas da administração, preocupou-se em comparar 2 estilos opostos e antagônicos de administrar.

De um lado, um estilo baseado na Teoria Tradicional, excessivamente mecanística e pragmática (deu o nome de Teoria "X").

De outro lado, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (deu o nome de Teoria "Y").

Pressuposições da teoria ‘x’

as pessoas são preguiçosas e indolentes;
as pessoas evitam o trabalho;
as pessoas evitam a responsabilidade a fim de sentirem mais seguras;
as pessoas precisam ser controladas e dirigidas;
as pessoas são ingênuas sem iniciativas.

Pressuposições da teoria "y"

as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;
as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
as pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;
as pessoas são criativas e competentes.

A Teoria Z, defendida nos tempos atuais traz uma grande contribuição para as teorias da administração, esta teoria (que hoje é uma prática) fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos principalmente nos países orientais (Japão, Coréia, Taiwan, etc.) e que hoje é seguida e imitada por inúmeros países, inclusive o Brasil, vem contribuir sobremaneira com relevância aos comportamentos modernos de administração.

A Teoria Z, na verdade é hoje uma prática, prática esta que redescobre o HOMEM, a partir do momento que lhe abre a imaginação, permite liberdade de expressão e participação na vida das empresas.

A Teoria Z enfatiza que o sucesso das administrações está ligada à motivação humana e não simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. As máquinas são ferramentas sofisticadas a serviço a serviço do homem precisando sempre de aperfeiçoamentos do próprio homem.

A Teoria Z coloca o homem frente a frente à porta que ele sempre quis abrir e passar.

Vejamos alguns aspectos:

Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z", são tirados do dia a dia das organizações orientais e também já dos ocidentais, e o resultado é a conquista de estabilidade no emprego, remuneração mais condizente, satisfação de participação nos problemas e sucesso das organizações.

Na Teoria Z, o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido, porém já não representa tanto peso na balança da administração. Qualquer empregado ou melhor um grupo de empregados se reúne e questiona: os métodos, os processos, as rotinas, os obstáculos, os custos, etc. e sugere mudanças, mudanças estas que racionalizam a vida comum do dia a dia a melhoria individual das partes melhora o todo.

A Teoria Z, nasceu no Oriente, mas isto não é uma experiência doméstica e localizada, já temos suficientes informações que esta teoria tem caráter mundial, as aspirações humanas são universais independente da localização geográfica e/ou cultura.


COMO FUNCIONA UMA EMPRESA JAPONESA NA CULTURA Z ?

Os mecanismos básicos de controle de administração em uma empresa japonesa são tão sutis, implícitos e internos, que muitas vezes, para quem está de fora, parecem não existir. Esta conclusão não é um engano. Os mecanismos tão minuciosos, altamente disciplinados e exigentes e, no entanto, muito flexíveis. Sua essência não poderia diferir mais dos métodos de controle gerencial nas organizações ocidentais.

Uma visita à matriz de um grande banco japonês nos Estados Unidos, proporcionou alguns "insights" interessantes, conta William Ouchi, em seu livro Teoria Z.

Conforme era de esperar, os dirigentes de cúpula tinham vindo do Japão, os gerentes intermediários e outros empregados eram americanos (muitos eram nipo-americanos). Neste caso, porém, o banco tinha 2 vice-presidentes que eram americanos, contratados de outras instituições bancárias. O estudo desta peculiaridade fez com que eu (William Ouchi) compreendesse algo importante sobre o sistema de controle gerencial em uma empresa japonesa. Neste ambiente híbrido, as diferenças básicas entre as abordagens japonesa e americana se chocavam, evidenciando, assim, aquelas características mais profundas que não aparecem imediatamente nas empresas japonesas no Japão.

Em uma entrevista com um dos vice-presidentes americanos, perguntei como eles sentiam trabalhando para esse banco japonês.

- "Eles nos tratam bem, deixam-nos participar das decisões e nos pagam bem. Estamos satisfeitos".

- "Você tem muita sorte", continuei, "mas diga-me, se houvesse alguma coisa que você pudesse mudar neste banco japonês, o que seria ?".

A resposta foi rápida e claramente estava bem presente em suas mentes:

"Estes japoneses simplesmente não compreendem objetivos e isso nos deixa malucos !".

A seguir, entrevistei o presidente do banco, um japonês que viera do Japão em missão temporária, enviado da matriz de Tóquio para dirigir a operação nos Estados Unidos, e perguntei-lhe a respeito dos dois vice-presidentes americanos.

"Eles trabalham arduamente, são leais e profissionais. Creio que são formidáveis" , foi a resposta.

Quando perguntei se ele gostaria de mudá-los de algum modo, o presidente replicou:

"Estes americanos simplesmente não parecem ser capazes de compreender objetivos".

Com um lado acusando o outro de incapacidade de compreender objetivos, certamente havia necessidade de mais entrevistas e esclarecimentos.

Uma segunda rodada de entrevistas investigou mais profundamente o assunto. Primeiro os vice-presidentes americanos:

"Temos uma batalha incessante com presidente. Simplesmente não podemos conseguir que ele especifique um alvo de desempenho para nós. Temos todos os relatórios e dados necessários, mas não podemos conseguir alvos específicos dele. Ele não nos dirá qual a dimensão do aumento monetário no volume de empréstimos, ou que decréscimo percentual em custos operacionais espera que consigamos no próximo mês, trimestre, ou mesmo ano. Como podemos saber se estamos nos desempenhando bem sem alvos específicos aos quais possamos visar ?"

Este foi um ponto importante, porque cada grande empresa e escritório do governo dedica uma grande parte de seu tempo ao estabelecimento de alvos de desempenho específicos e mensuráveis.

Toda escola americana de administração ensina seus alunos a apanhar as metas empresariais globais e mal definidas e reduzi-las a alvos de desempenho mensurável. A administração por objetivos (APO), o planejamento e a avaliação de programa e a análise de custo-benefício estão entre os instrumentos básicos de controle na moderna administração americana.

Quando voltei a entrevistar o presidente japonês, ele explicou:

"Se eu pudesse fazer com que estes americanos compreendessem nossa filosofia bancária ! Faze-los compreender o que o negócio significa para nós como achamos que devemos tratar nossos clientes e nossos empregados. Qual deve ser o nosso relacionamento com as comunidades locais que servimos. Como devemos lidar com nossos concorrentes, e qual deve ser o nosso papel no mundo em geral, Se eles pudessem compreender isso, poderiam calcular por si próprios o que deveria ser um objetivo apropriado para qualquer situação, não importando o quanto tivesse de incomum ou inédito, e eu nunca teria de dizer-lhes, nunca teria de dar-lhes um alvo."

Esse exemplo ilustra como o mecanismo básico de controle em uma empresa japonesa está incorporado em uma filosofia de administração. Essa filosofia, uma teoria implícita da firma, descreve os objetivos e os procedimentos para alcançá-los. Esses objetivos representam os valores dos proprietários, empregados, clientes e reguladores do governo. O movimento em direção aos objetivos é definido por um conjunto de crenças sobre quais os tipos de soluções que tendem a funcionar bem no ramo da indústria ou na firma; essas crenças dizem respeito, por exemplo, a quem deve tomar decisões sobre os tipos de novos produtos que a empresa deverá ou não considerar.

Os que aprendem a essência desta filosofia de valores e crenças (ou fins e meios) podem deduzir da formulação geral um número quase ilimitado de regras ou alvos específicos, adequados à condições em mudança. Além do mais, estas regras ou alvos específicos terão uma coerência de um indivíduo para outro. Dois indivíduos que compreendam a teoria subjacente extrairão a mesma regra específica para tratarem de uma determinada situação. Assim, a teoria possibilita, não só um controle sobre as formas de as pessoas reagirem a problemas, como também uma coordenação entre elas, de modo que as soluções se engrenarão umas às outras.

Esta teoria, mais implícita do que explícita, não pode ser inteiramente formulada com todas as letras. Ao invés disso, é comunicada por intermédio de uma cultura comum compartilhada pelos gerentes-chave e, até certo ponto, por todos os empregados.

A cultura organizacional consiste em um conjunto de símbolos, cerimônias e mitos que comunicam os valores e crenças subjacentes dessa organização a seus empregados. Estes rituais concretizam aquilo que, do contrário, seriam idéias esparsas e abstratas, dando-lhes vida de modo a que tenham significado e impacto para um novo empregado. Por exemplo, fizer aos empregados que a empresa está comprometida com um sistema de cooperação coordenada e altruísta soa bem, mas também produz ceticismo com respeito ao comprometimento dos outros e cria ambigüidade quanto à maneira exata de aplicar um princípio em situações específicas. Quando, por outro lado, o valor da cooperação é manifestado através do ritual do "ringi", uma tomada de decisão coletiva em que um documento passa de administrador em administrador para receber o carimbo oficial de aprovação, então o neófito sente a filosofia da cooperação de uma maneira bastante concreta. Lentamente, as preferências individuais cedem lugar ao consenso coletivo. Este fato concreto mostra verdadeiro comprometimento para com alguma coisa que, de outra forma, poderia ser um valor abstrato e ignorado.

A pesquisa recente efetuada pelo professor Alan Wilkins, na Brigham Young University, indica que certas organizações americanas têm um rico estoque de histórias que são contadas e recontadas de geração para geração. Um valor incorporado em uma história específica, ao invés de ser enunciado de forma mais abstrata, terá mais crédito e será melhor lembrado, segundo esta pesquisa. Estas histórias, que formam um "memória empresarial", podem basear-se em eventos reais ou parcialmente reais, mas, de qualquer forma, constituem uma parte importante da cultura de uma organização.

Desenvolve-se uma cultura organizacional quando os empregados têm um amplo rol de experiências comuns como pedras de toque através das quais se comunicam com grande grau de sutileza. Na empresa japonesa, pelo fato de os administradores passarem através de muitas e mesmas funções no decorrer dos anos, eles podem fazer referência a uma grande quantidade de experiências comuns, contam histórias e recordam eventos simbólicos que lembram a cada um deles seu compromisso comum com determinados valores e crenças. Além do mais, esta comunhão proporciona-lhes uma forma estenográfica de comunicação. Porque as premissas ou posição teórica implícitas das quais cada pessoa provém são comuns à todos, cada um assume certas responsabilidades ou acordos sem realmente perder tempo para negociá-los. Assim, a cultura comum cria um pano de fundo geral de coordenação que facilita muito a decisão e o planejamento de assuntos específicos.


TOMADA DE DECISÃO

Provavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típica americana, o chefe do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisões. Recentemente, algumas organizações adotaram explicitamente formas de participação nas decisões em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisão a ser adotada. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual.

A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, 8 ou 10 pessoas se reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais líderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente. Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma única alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas:

1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista.
2. Acredito que compreendo seu ponto de vista.
3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de um modo aberto e justo.

Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja, mas não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre em uma organização japonesa é de muito maios alcance e sutileza até mesmo do que esta abordagem participativa.

Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos no processo de decisão. No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção, ou algum outro evento de importância, freqüentemente haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Uma equipe de 3 receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisão desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-la. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas.

As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem.

Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado.

"Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitáveis, e o jovem tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões, dando atenção especial aos que conhecem melhor o homem da cúpula. Ao fazer isso, ele está buscando um terreno comum. Felizmente, o jovem não pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas próprias idéias. É assim que a variedade entra no processo de decisão em uma empresa japonesa. A empresa está tão empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenças que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idéias semelhantes. O excesso de homogeidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudança e, por isso, o mais jovem é encarregado da missão".

Freqüentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que são tecnicamente impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impõem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforço e dinheiro, as boas idéias acabarão sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleições para sua formação como administrador e trabalhador.

Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organização até o topo. Em cada estágio, o administrador em apreço manifesta sua concordância fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta está literalmente coberta de carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas.

Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que:

"Se você vai ao Japão efetuar uma venda ou fechar um negócio e pensa que isso levará 2 dois, é melhor pensar em 2 semanas e, se você tiver sorte, conseguirá um talvez".

Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisão. É verdade, mas os empresários japoneses que têm experiência em lidar com os Estados Unidos, freqüentemente dirão:

"Os americanos não rápidos para assinar um contrato ou tomar uma decisão. Mas tente faze-los cumprir, levam a vida inteira !".

Devemos estar lembrados de que este processo decisório aparentemente incômodo ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente quanto à filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão. Se, como em certas organizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então o processo participativo fracassaria. O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequação de uma determinada alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo.

Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, por essa razão, as equipes de decisão são deliberadamente pequenas.

Uma outra característica-chave da tomada de decisão no Japão é a ambigüidade intencional do responsável por quaisquer decisões. Nos Estados Unidos, temos descrições de cargo e negociações entre empregados com o propósito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a autoridade de decisão de uma pessoa e começa a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. São muitos os empresários ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japão com a queixa de que:


"Se eles pelo menos me dissessem que é realmente o chefe, talvez pudéssemos fazer algum progresso".

A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japão nenhum indivíduo tem responsabilidade por um determinado terreno.

Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma série de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se sentem bem em não saber quem é responsável pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um é responsável por todas as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "caírem através das frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa está controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem leva naturalmente à tomada de decisão participativa e ao processo de solução de problemas. Mas existe uma outra razão importante para a missão coletiva da responsabilidade decisória.

Muitos americanos fazem objeções à idéia do emprego para a vida toda porque temem as conseqüências de manter um trabalhador que não seja eficiente. Isso não criará estrangulamentos e ineficácia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ou não poderiam ter alcançado seu sucesso econômico. Uma proposta parcial advém da atribuição coletiva de responsabilidade decisória. Em uma firma típica americana, Jim é o único responsável pelas decisões de compra de material de escritório, Mary é a única responsável por comprar serviços de manutenção e Fred é o único responsável pela aquisição de máquinas de escritório. Se Fred tiver problemas sérios de natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho, haverá um engarrafamento. Os pedidos de máquinas de escritório não serão devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresa inteira sofrerá e Fred terá de ir embora.

Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formarão uma equipe coletivamente responsável pela aquisição de material de escritório. Cada um participa em todas as decisões significativas na compra de quaisquer desses bens ou serviços. Se Nori estiver impedida de trabalhar, é perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a trabalhar, ele pode imediatamente começar a fazer a sua parte. Isto não significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito terão de trabalhar mais do que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e também poderão recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi transferido para seção de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que a organização tem uma memória e se souberem que seus esforços extras feitos agora serão recompensados mais tarde. No final haverá injustiça e igualdade. Isto também depende da prática de rotação de cargo, de modo que as necessidades de mão-de-obra a curto prazo podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas à medida que tais necessidades apareçam e desapareçam.

Assim como com todas as características do sistema japonês de administração, a tomada de decisão se baseia em um complexo de partes interdependentes e que têm a garantia da confiança e sutileza desenvolvidas através da intimidade.


VALORES COLETIVOS

Talvez o aspecto mais difícil de os ocidentais compreendem nos japoneses seja a forte orientação para valores coletivos, particularmente um senso coletivo de responsabilidade.

Uma empresa americana, particularmente criativa, freqüentemente chama a atenção dentro da comunidade empresarial por suas novas abordagens do planejamento, projeto organizacional e sistemas de administração. Em conseqüência deste estilo empresarial, a matriz determinou que se fizesse um estudo completo dos trabalhadores japoneses e o projeto de uma fábrica que aliasse o melhor do Oriente ao melhor do Ocidente. Em seu estudo,

Bibliografia: William Ouchi - Teoria Z - Como as empresas podem enfrentar o desafio japonês - Ed. Livraria Nobel SA.

Depto. Pessoal	Recursos Humanos	Legislação	Jurisprudência	Testes	Artigos
Quadro de Avisos	Informativos	CD-Rom Trabalhista	Suplementos	Cursos	Serviços
Chat DP/RH	Consulta	Assinatura	Chefia & Liderança	Negócios & Parcerias	Principal