|
Espaço RH - Artigos |
 |
por Élio Jovart Bueno de Camargo(*)
As reclamações de assédio moral vem sendo freqüente nos tribunais trabalhistas. As reclamações vão de gritos a formas mais sutis de pressão como apelidos, brincadeiras maldosas, preconceitos e tratamento desrespeitoso às pessoas no local de trabalho. Diante disso, as pessoas perdem seu amor próprio, se sentem cada vez mais impotentes, e consequentemente rendem menos, dando no final cada vez mais razão para os seus maltratores (desculpem o adequado neologismo) continuarem com sua danosa prática. Mas as empresas perdem bem mais que o rendimento dessas pessoas. Perdem moral e eticamente, quando são levadas aos tribunais por estes motivos (ninguém quer trabalhar com "chefes da idade da pedra"). Perdem dinheiro nestas ações trabalhistas. Perdem mercado porque no mundo civilizado as pessoas não perdoam estas práticas. E o pior que considero, por ser invisível, perdem a produtividade e qualidade que as pessoas, sob estes "destruidores de gente", poderiam gerar em situação diferente. Acho engraçado que, se alguém da empresa batesse em uma máquina ou equipamento e ferisse-os (estragasse-os), seria punido. No entanto, os "brucutus chefes" ferem diariamente as almas das pessoas e saem ilesos como se fosse um tratamento normal. Não se tolera tratamento rude com os animais, mas se tolera com os animais humanos. Neste aspecto proponho discutirmos o papel do RH neste assunto. O papel do RH na empresa, deve ser estratégico e não funcional, mesmo porque função pode ser inteiramente terceirizada (e com vantagens!) e estratégia não. Estratégia trata de transformação, mudança constante, organização, melhorias e direção certa para o sucesso da empresa e dos que nela buscam suas soluções de vida, sejam seus acionistas, parceiros, funcionários, clientes e fornecedores. Portanto um RH estratégico poderia fazer algumas coisas que eliminassem as condições e os "brucutus" e assim contribuir para o sucesso da emprresa. Dentre essas ações alinhamos:
PROGRAMA DE PREPARAÇÃO E FORMAÇÃO DE LIDERANÇA Ter um programa, muito mais prático que teórico, que conjuntamente vá filtrando os perfis mais adequados para serem líderes. Não esquecer que o perfil autoritário é o que mais se destaca e o menos indicado para as funções gerenciais, filtre e detenha-os.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO, PROMOÇÃO E NOMEAÇÃO DA LIDERANÇA Ter um sistema de avaliação, desenvolvimento e nomeação de novos líderes (experimente escolha pela equipe e nomeação experimental provisória) e promoção dos atuais para cargos superiores.
PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA Ter um programa não paternalista de qualidade de vida das pessoas, onde estas discutam e alcancem estes por seus próprios méritos e não dado pela empresa. As pessoas devem ser tratadas como adultos responsáveis por suas vidas e não dependentes eternos. A liderança de sua empresa deve ser avaliada pelos resultados do plano de metas e do clima organizacional.
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÕES Ter certificação ISO 9000, pode significar ter um certificado, mas não garante que a empresa tenha padrões nos seus procedimentos operacionais que realmente assegure qualidade. E, quando não se tem padrão para executar os serviços, ocorrem os erros que justamente são os pontos de atrito e aborrecimentos entre chefes e subordinados. Estes erros, também, são perdas de retrabalho, refugo e de clientes não satisfeitos. Além disso são perdas de oportunidade para a melhoria contínua que deveria existir. Quando se tem procedimentos as pessoas (tanto chefes, como subordinados) sabem como devem ser feitas as coisas na empresa, não se perdem tempo com orientações (muitas erradas), mal entendidos, cobranças e acusações decorrentes dos erros. Há de se considerar que as pessoas não erram porque querem, mas erram pelo processo falho e sem padrão. Logo ter um programa de procedimentos padrão para todas as operações na empresa é ganhar qualidade com melhoria contínua, produtividade, clientes e principalmente um trabalho desafiador (procurando melhorias) e com qualidade de vida (sem chefe pegando no pé). Outro ganho adicional é do "chefe" agora poder se preocupar com as melhorias em lugar gastar tempo em controlar e se aborrecer seu pessoal. Você poderá, também ter menos pessoas na supervisão, já que agora atuam como facilitadores. Não aceite desculpas de que o trabalho não é seriado. Sempre haverá um padrão, não espere seu concorrente fazer primeiro!
PLR Vejo empresas pagando PLR, mais como um 14º salário, porque é obrigada pelo sindicato ou simplesmente obedecendo a LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000. Deve-se vincular o pagamento do PLR a um programa de metas em melhorias. Não vincule, simplesmente, o PLR aos resultados operacionais. As pessoas não precisam trabalhar mais para render mais, elas precisam trabalhar melhor e certo para criar mais valor. As pessoas comprometidas com um programa de metas em melhorias e pagamentos por resultados, aplicam seus melhores recursos: MENTE e VONTADE e isso faz a diferença no seu competitivo mercado. Resultado operacional é conseqüência de um sério e bem elaborado programa de metas em melhorias vinculado ao PLR. Pague PLR de acordo com as metas acordadas e cumpridas pelas equipes. Líder bom, não é o bonzinho que passa a mão na cabeça do seu pessoal, mas aquele que, seriamente, leva sua equipe a superar um programa de metas em melhorias, com desafios e qualidade de vida e não com gritos, grosserias e desrespeito às pessoas. Ainda, o treinamento na empresa deve ser eficaz, ou seja, praticado como um investimento e estar vinculado ao programa de melhorias (para todas as pessoas). E como tal, ser avaliado pelos resultados concretos alcançados e não como cursos soltos e avaliados apenas nos seus finais (algum dos seus cursos, por acaso, foi mal avaliado assim?). Se o seu RH trabalhar nestas metas, pode acabar com seus "brucutus", candidatar sua empresa para o prêmio "Melhor empresas para você trabalhar", tornar a empresa ser mais competitiva, lucrar mais e você ter o reconhecimento disso, com boa participação pessoal no PLR. Este é o desafio!
(*) Autor Élio Jovart Bueno de Camargo Formação em Ciências Sociais (USP), Tecnólogo (UNIA) e Pós-graduação em Administração (FGV). Ex-executivo (aposentado) da DaimlerChrysler na área de planejamento estratégico e atualmente consultor organizacional e RH (treinamento motivacional, administração do tempo, gerenciamento) e criador do método GRP - Gestão de Relacionamento de Parcerias (programa de comprometimento dos recursos humanos nas organizações). Fone (11) 3726-8122
|
