Espaço RH - Artigos

por Paulo Roberto Vieira*

RESUMO

Este trabalho demonstra a importância vital das tomadas de decisões para as organizações modernas.

INTRODUÇÃO

Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização.

A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem é sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes, aumentando por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e até mesmo globais.

O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma ou mais vantaqgens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou operações.

Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo: informatização, desmobilizações, qualidade total de seus produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários, projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização das linhas de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovação de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos etc.

Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias e pró-ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqüilidade de que, no final, estaremos aportando em terras firmes.

Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra claramente as principais decisões que deverão ser tomadas pelo proprietário de uma organização para se definir a localização de sua empresa.

O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.

Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.

Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte das organização, podemos elencar os seguintes:

Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.

Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto , possam estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. É a melhoria é a buscar contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência organizacional.

Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que "pagam os salários dos funcionários da organização".

Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada etc.

Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.

Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso, tais como:

Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.

O tempo de planejamento no nível tático, é a médio prazo. As decisões do nível tático, são mais facilmente revistas, quando necessárias, haja visto a sua menor abrangência e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratégias.

O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo.

Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal

Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e apresentar impactos limitados.

O tempo de planejamento no nível operacional, é a curto prazo. As decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, são revistas à todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.

As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho político-social, exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar até mesmo a existência da organização.

Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento

DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS

Provavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típica americana, o chefe do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisões. Recentemente, algumas organizações adotaram explicitamente formas de participação nas decisões em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisão a ser adotada. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual.

A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, 8 ou 10 pessoas se reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais líderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente.

Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma única alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas:

1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista.

2. Acredito que compreendo seu ponto de vista.

3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de um modo aberto e justo.

Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja, mas não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre em uma organização japonesa é de muito maior alcance e sutileza até mesmo do que esta abordagem participativa.

Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos no processo de decisão. No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção, ou algum outro evento de importância, freqüentemente haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Uma equipe de 3 receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisão desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-la. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas.

As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem.

Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado.

"Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitáveis, e o jovem tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões, dando atenção especial aos que conhecem melhor o homem da cúpula. Ao fazer isso, ele está buscando um terreno comum.

Felizmente, o jovem não pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas próprias idéias. É assim que a variedade entra no processo de decisão em uma empresa japonesa. A empresa está tão empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenças que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idéias semelhantes. O excesso de homogeidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudança e, por isso, o mais jovem é encarregado da missão".

Freqüentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que são tecnicamente impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impõem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforço e dinheiro, as boas idéias acabarão sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleições para sua formação como administrador e trabalhador.

Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organização até o topo. Em cada estágio, o administrador em apreço manifesta sua concordância fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta está literalmente coberta de carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas.

Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que:

"Se você vai ao Japão efetuar uma venda ou fechar um negócio e pensa que isso levará 2 dois dias, é melhor pensar em 2 semanas e, se você tiver sorte, conseguirá um talvez".

Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisão. É verdade, mas os empresários japoneses que têm experiência em lidar com os Estados Unidos, freqüentemente dirão:

"Os americanos são rápidos para assinar um contrato ou tomar uma decisão. Mas tente faze-los cumprir, levam a vida inteira !".

Devemos estar lembrados de que este processo decisório aparentemente incômodo ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente quanto à filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão. Se, como em certas organizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então o processo participativo fracassaria.

O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequação de uma determinada alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo.

Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, por essa razão, as equipes de decisão são deliberadamente pequenas.

Uma outra característica-chave da tomada de decisão no Japão é a ambigüidade intencional do responsável por quaisquer decisões. Nos Estados Unidos, temos descrições de cargo e negociações entre empregados com o propósito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a autoridade de decisão de uma pessoa e começa a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. São muitos os empresários ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japão com a queixa de que:

"Se eles pelo menos me dissessem que é realmente o chefe, talvez pudéssemos fazer algum progresso".

A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japão nenhum indivíduo tem responsabilidade por um determinado terreno.

Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma série de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se sentem bem em não saber quem é responsável pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um é responsável por todas as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "caírem através das frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa está controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem leva naturalmente à tomada de decisão participativa e ao processo de solução de problemas. Mas existe uma outra razão importante para a missão coletiva da responsabilidade decisória.

Muitos americanos fazem objeções à idéia do emprego para a vida toda porque temem as conseqüências de manter um trabalhador que não seja eficiente. Isso não criará estrangulamentos e ineficácia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ou não poderiam ter alcançado seu sucesso econômico. Uma proposta parcial advém da atribuição coletiva de responsabilidade decisória. Em uma firma típica americana, Jim é o único responsável pelas decisões de compra de material de escritório, Mary é a única responsável por comprar serviços de manutenção e Fred é o único responsável pela aquisição de máquinas de escritório. Se Fred tiver problemas sérios de natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho, haverá um engarrafamento. Os pedidos de máquinas de escritório não serão devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresa inteira sofrerá e Fred terá de ir embora.

Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formarão uma equipe coletivamente responsável pela aquisição de material de escritório. Cada um participa em todas as decisões significativas na compra de quaisquer desses bens ou serviços. Se Nori estiver impedida de trabalhar, é perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a trabalhar, ele pode imediatamente começar a fazer a sua parte. Isto não significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito terão de trabalhar mais do que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e também poderão recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi transferido para seção de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que a organização tem uma memória e se souberem que seus esforços extras feitos agora serão recompensados mais tarde. No final haverá injustiça e igualdade. Isto também depende da prática de rotação de cargo, de modo que as necessidades de mão-de-obra a curto prazo podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas à medida que tais necessidades apareçam e desapareçam.

Assim como com todas as características do sistema japonês de administração, a tomada de decisão se baseia em um complexo de partes interdependentes e que têm a garantia da confiança e sutileza desenvolvidas através da intimidade.

BIBLIOGRAFIA

1. SOUZA, Agamemnom Rocha e FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Introdução à Administração – Uma Iniciação ao Mundo das Organizações. 5a. ed. Rio de Janeiro: Pontal Ed., 2002.

2. MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração de Produção, São Paulo: Ed. Saraiva, 2000.

3. STEVENSON, William J. Administração das Operações de Produção, 6a ed. Rio de Janeiro: LTC Ed., 2001.

4. SATO, Vilson. Consultoria em Recursos Humanos, São Paulo.

(*) Paulo Roberto Vieira

• Atua há mais de 12 anos como profissional da área de Recursos Humanos
• Atualmente é Coordenador de Recursos Humanos da SiacdoBrasil S/A
• Especializando em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, do Rio de Janeiro
• Professor, desde o ano de 1998, do Instituto de Ensino Superior de Mococa, atualmente Faculdades da Fundação de Mococa – FaFEM

Email: pauloovieira@ig.com.br

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