Espaço RH - Artigos

por, Paulo Roberto Vieira (*)

RESUMO

Este trabalho demonstra a importância vital dos Recursos Humanos para as organizações modernas, seu papel estratégico para as tomadas de decisões e as grandes mudanças e inovações que está passando a Administração de Recursos Humanos.

1. INTRODUÇÃO

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente sensível à mentalidade que prevalece nas organizações. Por esta razão, ela é contingencial, estratégica e situacional. Porém, depende muito da cultura que predomina em cada organização e também da estrutura organizacional adotada por cada empresa. Mais ainda depende das características do ambiente, do negócio da organização, das políticas internas e externas adotadas pela organização, das suas funções e processos e de uma gama enorme de outras variáveis importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cada empresa.

Em momentos repletos de incertezas, restrições, problemas, ameaças, pressões e dificuldades de toda sorte, onde aumentam a inflação, a recessão e o desemprego, a administração dos recursos humanos, financeiros, materiais ou físicos, mercadológicos e administrativos, torna-se cada vez mais difícil, complexa e extremamente desafiante, de modo especial para a Administração de Recursos Humanos, pois nestes momentos de crises, as empresas são obrigadas a adotarem programas severos de reduções de despesas e de gastos e, para muitos administradores precipitados e muitas vezes inconseqüentes, os cortes de despesas passam primeiramente e necessariamente sobre a folha de salários de seus empregados ou colaboradores, passando inclusive pelos cortes de benefícios concedidos a seus empregados.

Assim, a Administração de Recursos Humanos, em épocas de crises e de "vacas magras", sem sombra de dúvida passa ser a mais sacrificada: são decisões até certo ponto muito simplórias, isto é, sem que para tal, tenha havido um mínimo de planejamento e que muitas vezes estas decisões são tomadas na base da pura emoção, com uma visão míope de alguns empresários, onde com estas reduções na folha de salários e nos benefícios de seus empregados, representam economias e resultados financeiros em curto prazo, mas comprometendo seriamente a saúde organizacional e pondo em risco seus resultados de médio e longo prazos. Essa estratégia de "cortar pessoas" e benefícios, adotada pela maioria das empresas, caminha exatamente na contra-mão da verdadeira, da moderna e da boa relação que sempre deverá existir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas, passarem a enxergar as pessoas como pessoas e não simplesmente como meros recursos produtivos.

Porém, o que realmente nos anima e nos dá novos alentos, é que a Administração de Recursos Humanos está passando por grandes mudanças e por importantes inovações, de modo especial neste terceiro milênio, onde com a crescente globalização dos negócios e com a tão acirrada concorrência mundial, neste momento as palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente, produtividade, qualidade, eficiência e competitividade. Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar à vantagem, o diferencial para que as organizações possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio.

2. OS RECURSOS ORGANIZACIONAIS

A organização constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção, ou seja, de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e eficácia.

Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficiência e eficácia, simultaneamente O quadro abaixo, exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia:

Tradicionalmente, os fatores de produção têm sido apontados em todo processo produtivo como sendo: natureza, capital e trabalho. A natureza nos fornece os materiais e as matérias-primas que deverão ser processadas e transformadas em produtos ou em serviços prestados. O capital proporciona os meios de pagamentos para aquisição dos materiais e matérias-primas e também para a remuneração da mão-de-obra utilizada na produção ou na prestação de serviços.

O trabalho representa toda intervenção humana ou física realizada sobre os materiais ou matérias-primas para sua transformação em produtos acabados ou em serviços prestados.

Evidentemente, esta colocação peca pelo exagerado simplismo e por sua superficialidade, pois na realidade o processo produtivo é muito mais complexo e apresenta um número enorme de variáveis. Além disso, ela focaliza o processo produtivo como sendo um mero sistema fechado, quando na realidade ele apresenta características contundentes e marcantes de um sistema aberto, em função do ambiente onde ele atua.

A organização é tida também como entidade social que se utiliza dos diversos e complexos recursos, para poder atingir os objetivos esperados.

Os recursos organizacionais podem ser classificados em cinco grupos, que podem ser esquematizados da seguinte maneira:

3. A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

Quando falamos em Administração de Recursos Humanos, estamos falando sobre a administração das pessoas que participam das organizações e nelas prestam seus serviços. É que a as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando na organizações. A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. Há, portanto, a necessidade da realização do trabalho em grupos ou em equipes. As organizações são responsáveis sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas que nelas trabalham. As pessoas nascem, crescem, são educadas, trabalham e se divertem dentro das organizações. Sejam quais forem os seus objetivos – lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos, econômicos etc -, as organizações envolvem umbilicalmente as pessoas que cada vez mais e mais se tornam dependentes da atividade organizacional.

As organizações, portanto, são formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas missões. E, para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, de esforço e de conflito.

A Administração de Recursos Humanos é uma especialidade relativamente nova, que surgiu a partir do crescimento e do alto grau de complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, atuando com a principal finalidade de buscar o equilíbrio entre o capital e o trabalho (organização e pessoas), evitando-se ou diminuindo-se desta forma, os conflitos entre os interesses das organizações e os interesses individuais das pessoas que trabalham nestas organizações, interesses estes até então considerados totalmente incompatíveis e impossíveis de serem conciliados pelas partes.

No ano de 1950 passou a ser denominada de Administração de Pessoal. Totalmente burocrática, não tinha mais só por finalidade intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos entre o capital e trabalho, mas acima de tudo administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista.

Em 1960, as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, aliás os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações possuem para enfrentar e ultrapassar os desafios pela frente.

Assim, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, porém ainda sofrendo da velha miopia de enxergar as pessoas apenas como recursos produtivos ou simplesmente agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades unilaterais das organizações. Hoje, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais as pessoas, mas acima de tudo, administram com as pessoas. É a chamada administração participativa, onde as pessoas com suas inteligências, criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as diferenças dentro do processo altamente competitivo por que passam as empresas. As pessoas deixam de serem tratadas como custos para serem reconhecidas como lucros para as empresas.

Na minha concepção, os centros de custos de mãos-de-obra das empresas, deveriam passar a chamar de centros de lucros ou de centros de excelências, por que elas são responsáveis pela produtividade, pela qualidade e pela eficiência na fabricação dos produtos ou serviços.

Permitam-me os leitores desta matéria, em citar-lhes alguns exemplos de programas de administração participativa, praticada pela SiacdoBrasil S/A, empresa do ramo metalúrgico, fabricante de cabines para tratores, para máquinas de preparação de solo em geral e colheitadeiras, que são os seguintes:

• Programa de Melhoria Contínua: são premiados aqueles funcionários que apresentam idéias e sugestões que possam resultam em benefícios em termos de produtividade, de qualidade, de eficiência nos processos produtivos, em segurança física e mental para os funcionários
• Programa Encontro com o Presidente: duas ou mais vezes por mês, grupos alternados de funcionários se reúnem com o Presidente e com o representante da seção Recursos Humanos da empresa, onde são apresentados pelos funcionários, assuntos de seus interesses e estes assuntos são encaminhados para os demais dirigentes da empresa, com prioridades para soluções.
• Programa de Organização, Limpeza e Segurança: todas as áreas são avaliadas e os funcionários das áreas mais limpas, organizadas e sem acidentes, são premiadas pelo desempenho alcançado.
• Programa de Interação da SiacdoBrasil com as Empresas Siac da Itália e França: bimestralmente são sorteados dois funcionários para receberem transferências de tecnologias das empresas localizadas na Europa.

Estes funcionários devem apresentar bom desempenho nas suas funções, freqüência, não terem recebido advertência etc. Todas despesas são por conta da SiacdoBrasil S/A.

Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Talentos para ressaltar a administração com pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos. Dentro desta linha de raciocínio, destacam três aspectos fundamentais:

• As pessoas como seres humanos: profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com muita história particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis ä adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização
• As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas acima de tudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, do talento e da aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. Pessoas motivadas para as mudanças e não como agentes inertes ou estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. As pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela.

4. A MOTIVAÇÃO HUMANA

A motivação é um dos fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas.Motivação está relacionado a motivo, ou seja, tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.

No que tange ä motivação, as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são também diferentes; as necessidades são diferentes. Dentro deste contexto, existem três regras que explicam o comportamento humano:

1.    O comportamento é causado, isto é, tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

2.    O comportamento é motivado, isto é, há uma finalidade em todo o comportamento humano. O comportamento é dirigido e orientado para algum objetivo.

3.    O comportamento é orientado para objetivos, isto é, em todo o comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência.

O ciclo motivacional começa com o aparecimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que mexe com o comportamento. Sempre que surge uma necessidade ela rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e se ajusta novamente ao ambiente.

No ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou então pode ser compensada. No caso de frustração, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira e vendo-se represada no organismo provoca agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença, tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.

Em 1.943, Abraham H. Maslow, formulou seu conceito de hierarquia de necessidade que influenciam o comportamento humano. Maslow, concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida, à medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas tomam o predomínio do comportamento.

Maslow, organizou a hierarquia das necessidades, da seguinte maneira:

FISIOLÓGICAS:

Este fator concentra todas as necessidades básicas de um indivíduo, inclusive para a sua sobrevivência. São exemplos de necessidades fisiológicas: ar, comida, repouso, sexo, fome, sono, sede, conforto físico, abrigo, lazer, etc, enfim salários para prover dessas necessidades.

SEGURANÇA:

Este fator concentra todas as necessidades de segurança de um indivíduo, tais como: proteção contra perigo, ameaça, privacidade, etc. No trabalho, tais necessidades de segurança se refletirão numa preocupação por benefícios, tais como: seguro de vida, assistência médica, planos de aposentadoria, pensão e remuneração, condições seguras no trabalho, padrões claros, estabilidade, etc.

SOCIAIS:

Este fator concentra todas as necessidades sociais, de se associar a eles, tais como: amizade, inclusão em grupos, amor, etc. No trabalho, as necessidades de associação se refletem na preocupação de ter colegas amistosos, oportunidade de intercâmbio com os outros, relações interpessoais harmoniosas, sem membro de equipes, etc.

ESTIMA:

Este fator concentra todas as necessidades de um auto-reconhecimento, amor próprio, valorização de si mesmo, autoconfiança, apreciação, respeito, prestígio, poder, controle, etc. No trabalho, a necessidade, está relacionada na esperança de colher recompensas sociais e profissionais, oportunidades de progresso, reconhecimento baseado nos seus méritos, atribuições que permitirão mostrar sua habilidade e sua inclusão nas atividades de planejamento.

AUTO-REALIZAÇÃO:

Este fator concentra todas as necessidades de um indivíduo, quanto ao desejo de alcançar objetivos de sucesso profissional e/ou de sucesso pessoal, tais como: desejo de alcançar um nível mais alto na hierarquia da empresa, no campo profissional; ou então, o desejo de constituir uma família, no campo pessoal.

Maslow, explica que, as necessidades estão estruturadas numa hierarquia, começando por necessidades fisiológicas e vai até as necessidades de Auto-Realização, progressivamente, conforme a ilustração a seguir.

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas, Frederick Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

1.    FATORES HIGIÊNICOS:

Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, envolvendo as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades etc. Porém, estes fatores são muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados

2.    FATORES MOTIVACIONAIS

Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, ou seja, acima dos níveis normais.

5. COMUNICAÇÃO

A comunicação é um processo essencial na vida do indivíduo em Grupo. O ser humano quer partilhar com o outro o seu mundo, tanto para transmitir o que percebe, como para perguntar como o outro o percebe.

O processo de comunicação consiste em três elementos: o TRANSMISSOR, os MEIOS através dos quais os sinais são enviados e o RECEPTOR.

Quando nos relacionamos com os outros usamos a fala, gestos ou mímicas para estabelecer a comunicação.

Existem muitos tipos de comunicação, as quais podemos classificar das seguintes generalidades:

1. COMUNICAÇÕES VERBAIS:

O transmissor ou emissor utiliza-se como meio para comunicar-se à palavra, podendo ser:

a) ORAIS: que são ordens, pedidos, conversas, comunicações telefônicas, pelo rádio, debates, discussões, etc.

b) ESCRITAS: que são cartas, telegramas, livros, folhetos, jornais, telex, etc.

2. COMUNICAÇÕES NÃO - VERBAIS:

Podemos distinguir várias categorias:

a) MÍMICAS: que são gestos das mãos, do corpo, da face, as caretas.

b) OLHAR: o que sabemos que as pessoas costumam se "entender" pelo olhar. Exemplo: flerte.

c) POSTURAIS: ou atividades e atitudes físicas de nosso corpo constitui também mensagens do qual somos pouco conscientes. Uma postura curvada, por exemplo, dá idéia de depressão e cansaço.

d) CONSCIENTES E INCONSCIENTES: o que enquanto falamos, nossos gestos podem dizer exatamente o contrário do que estamos expressando.

Exemplo, dizer: "Eu sou uma pessoa calma" e ao mesmo tempo roendo as unhas. O falar foi uma mensagem consciente e a postura uma mensagem inconsciente.

BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO

Quando a comunicação entre as pessoas de um grupo não se estabelece ou quando a comunicação quase não existe, então são considerados obstáculos e barreiras interferindo a mensagem de chegar ao receptor. Existem barreiras muito sutis, escondidas, e que só com análise mais aprofundadas poderão se identificadas.

Entre várias, citaremos algumas:

a) As opiniões e atitudes do receptor fazem com que ele só ouça ou leia o que lhe interessa, ou ouça a mensagem de modo a que coincida com sua opinião, mesmo se o seu conteúdo for contrário.

b) O egocentrismo que nos impede enxergar o ponto de vista de quem fala, nos compele também a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele quis dizer realmente.

c) A percepção que temos do outro, percepção esta que é influenciada por preconceitos e estereótipos (branco, negro, viúva, rico, pobre) cada uma tem uma conotação que nos predispõe a ouvir com atenção ou não, ou a esperar de antemão certas reações de preferência a outras.

d) A competição que leva as pessoas a terem um "monólogo coletivo" ou diálogo de "surdos". Cada uma corta a palavra do outro sem ao menos ouvir o que está dizendo e fazendo questão de se fazer ouvir. Ninguém ouve ninguém.

e) A frustração impede a pessoa sujeita a ela de ouvir e entender o que está sendo dito.

f) A transferência inconsciente de sentimentos que tínhamos em relação a uma pessoa parecida com o interlocutor pode ditar uma predisposição favorável ou desfavorável.

g) A projeção que nos leva a emprestar do outro, intenções que o mesmo nunca teve, mas, que teríamos no lugar dele.

h) A inibição do receptor em relação ao emissor ou vice-versa.

É importante analisar que dependendo da forma como nos relacionamos com as pessoas nossa comunicação poderá ser:

a) DEFENSIVA: quando provocamos defesas, ameaças, desconfiança em nossos receptores, que percebem em nós "segundas intenções". Também é conhecida por comunicação INSTRUMENTAL.

b) RECEPTIVA: quando conseguimos criar um clima de espontaneidade, franqueza, confiança, etc., dentro de nosso ambiente. Também é conhecida pelo nome de comunicação CONSUMATÓRIA.

Na comunicação receptiva, o receptor é percebido como um sujeito ao encontro de quem se vai e com quem deseja comunicar; na comunicação defensiva, por sua vez, o receptor é visto como um objetivo a explorar, a seduzir ou a enganar, com o objetivo de assegurar certas vantagens e satisfazer alguns interesses.

ALGUMAS TÉCNICAS PARA COMUNICAÇÃO

1. FATOS OBJETIVOS:

- SEJA PRECISO A RESPEITO DOS FATOS:

A falta de precisão numa afirmativa é tanto causa como efeito de raciocínio confuso. As palavras bem colocadas auxiliam a esclarecer os pensamentos.

SEJA BREVE:

A brevidade é útil por duas razões. Palavras desnecessárias criam mais possibilidades de mal - entendidos e ainda podem fazer com que as pessoas se tornem maçantes.

- ESCOLHA AS PALAVRAS COM CUIDADO:

A seleção das palavras que comunicam os fatos deve ser de acordo com o vocabulário e o nível de compreensão da pessoa ou do grupo ao qual será dirigida a comunicação. É comum se ouvir de pessoas, após a falação de alguém, a expressão "fiquei no ar", quer dizer, nada foi entendido.

- DEFINA AS EXPRESSÕES - CHAVES:

Em caso de dúvida numa comunicação escrita ou mal - entendido num contato pessoal, é boa prática definir as expressões - chaves.

Em tais circunstâncias, uma boa medida será a utilização de exemplos ilustrativos.

- APRESENTE OS FATOS DE FORMA OBJETIVA:

Em vez de dizer "faça esse serviço logo que puder", é mais eficiente dizer "faça esse serviço ainda hoje". A objetividade evita que a pessoa interprete a seu modo o significado.

2. SENTIMENTOS:

- O PONTO DE VISTA DO "SOMENTE EU":

Em qualquer situação nova, é natural perguntar: "que é que isso significa para mim? Enquanto uma pessoa preocupada com seus sentimentos com relação a si mesma é difícil conversar com ela, em bases razoáveis, sobre qualquer outra coisa".

- OS SENTIMENTOS DÃO COLORIDO AOS FATOS:

Quando esses sentimentos são compartilhados pelas pessoas, poderão ser estabelecidos fortes laços entre elas, porém, quando isto não acontece, o que é mais comum, os sentimentos podem constituir sério obstáculo na comunicação. Geralmente se estabelece uma confusão entre sentimentos e fatos na mente das pessoas, porque entram em ação os pontos de vista, as opiniões, os propósitos e julgamentos considerados certos por cada um, quando alguém toma uma decisão determinada pelos sentimentos, é muito difícil convencê-lo com a lógica. Conseqüentemente, os sentimentos influenciam as atitudes e podem ter uma influência muito grande na observação e avaliação de empregados.

TÉCNICA PARA EVITAR INTERFERÊNCIA DOS SENTIMENTOS NA COMUNICAÇÃO

a) Compreender a pequena importância relativa de nossos próprios sentimentos;

b) Respeitar a força dos sentimentos alheios. Compreender o que a pessoa sente e porque se sente assim.

c) Obter o outro lado da história. Se os sentimentos da outra pessoa são suficientemente fortes, pode decorrer algum tempo antes que ela possa desabafar o suficiente para reequilibrar-se.

d) Chamar a atenção da outra pessoa para outros sentimentos e fatos pertinentes à situação. Quando a pessoa desabafa seus sentimentos, duas coisas devem ter sido alcançadas: você deve ter maior compreensão da situação e do que deve ser feito em relação à pessoa; ela dever ter atingido um ponto de onde possa dirigir-se à etapa que era a segunda para você.

e) Obter concordância a respeito de princípios. Somente depois de dados os passos anteriores é que as idéias poderão ser reunidas e o progresso da comunicação será efetivado com fundamento em princípios.

3. PROPÓSITO ou INTENÇÃO:

O propósito é para todos, elemento vital no significado. Ao tentarmos entender o que é comunicado por outros, estamos sempre procurando um propósito, muito com desconfiança.

Porque ele fez isso?

Que será que ele esta realmente procurando?

Porque será que ele tinha de dizer aquilo?

Observações como estas e mais as tentativas de "ler nas entrelinhas" evidenciam a procura de um propósito, pois, como sabemos, ele dá sentido às palavras e ao comportamento de todos os indivíduos racionais, assim sendo, procuramos descobrir o propósito através de uma avaliação do que não tenha sido dito e do que se deixou por fazer.

A confiança que há entre pessoas que se comunicam é fator importante para facilitar a comunicação. Quando confiamos em alguém estamos prontos para acreditar a aceitar suas intenções. Dentro da empresa, os subordinados rapidamente perdem a confiança nos seus líderes, quando há qualquer dúvida quanto à sinceridade das intenções e dos sentimentos expressos. Os supervisores, portanto, tem uma responsabilidade muito grande em construir boas comunicações no ambiente de trabalho, porque quase todos os aspectos de relações humanas e relações supervisor - subordinado envolvem comunicações.

PORTANTO:

"A administração tem três grandes responsabilidades, ao auxiliar os trabalhadores a manter perspectiva correta, sentimentos justos e propósitos meritórios a respeito dos fatos diários".

1. Tomar os fatos do trabalho e os fatos das relações diárias de trabalho, tais que amorteçam os sentimentos justos.

2. Comunicar seus propósitos a respeito do trabalho e seus sentimentos a respeito da relação de emprego, de tal maneira que os empregados possam entendê-los e aceitá-los.

3. Desenvolver os meios de comunicação "para cima", de maneira que os sentimentos e os propósitos dos empregados possam ser postos a serviço do fortalecimento dos laços da vida grupal (comportamento humano na empresa).

6. CLIMA ORGANIZACIONAL

O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao clima organizacional – no nível da organização. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Podemos chamar isto como um estado de ajustamento. Tal ajustamento abrange desde a satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, além da satisfação das necessidades em pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.

As empresas podem e devem utilizar dos sistema de Pesquisa Interna de Satisfação de seus funcionários, onde, através dos resultados obtidos, elas desenvolvem novos programas motivacionais para melhoria do clima organizacional, quando este estiver ruim ou para manutenção dos programas motivacionais já existentes, quando o clima organizacional estiver bom

Níveis de Clima Organizacional

Elevado

Excitação e ufanismo

Euforia e entusiasmo

Otimismo

Calor e receptividade

Clima neutro

Frieza e distanciamento

Pessimismo

Revolta e agressividade

Depressão e descrença

Baixo

7. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

As tentativas de integração entre o funcionário e a organização não é recente. Surgiu com os antigos filósofos gregos. Segundo Max Weber, quando a organização impõem regras e procedimentos, podem destruir o relacionamento entre as pessoas. A Administração Científica, preconizada por Frederick Winslon Taylor e seus seguidores, foi severamente criticada por ter sido uma administração desumana.

Aos poucos a abordagem clássica (Centrada na tarefa e no método) – foi cedendo lugar ä abordagem humanística (centrada no homem e no grupo social). A tecnologia passou a dar lugar às relações humanas.

Com isso, surge o conflito industrial, onde os interesses são antagônicos entre o trabalhador e a organização e a necessidade de buscar uma harmonia voltada para as relações humanas. Porém, muito foi escrito até hoje e quase nada foi feito, até então, neste sentido

Abaixo, quadro demonstrativo dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais das pessoas.

O relacionamento entre pessoas e organização nem sempre é cooperativo; muitas vezes ele é tenso e conflitivo.

Para Chester I. Bernard, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.

Quando o indivíduo é somente eficiente, ele será analisado negativamente pela organização por lutar apenas por seus próprios interesses pessoais e teria seus dias contados.

Quando o indivíduo é somente eficaz, ele produz resultados para a organização, à custa de seus interesses pessoais, sacrificando sua família e seus compromissos sociais.

A maior responsável pela integração entre os objetivos organizacionais e dos indivíduos é a alta administração. Ela é quem deve estabelecer os meios, políticas , critérios e outros fatores para a integração destes objetivos

8. INCENTIVOS E CONTRIBUIÇÕES

Os incentivos são os pagamentos feitos pela organização a seus funcionários: salários, prêmios, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, segurança no emprego, supervisão aberta, elogios etc.

O incentivo é muito subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo: o que é útil para um, pode não ser para outro.

As contribuições são os "pagamentos" que cada funcionário efetua a organização a que está vinculado: trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade, esmero, elogios à organização etc.

A adequada divisão proporcional entre os incentivos e as contribuições define o chamado equilíbrio organizacional.Todo funcionário somente participa na organização enquanto os incentivos forem iguais ou maiores do que as contribuições exigidas. A organização será solvente e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Para concluir, entendo que as relações entre capital e trabalho continuam ainda extremamente conflitantes e muito complexas. As empresas no Brasil já avançaram muito na busca do equilíbrio destas relações. Precisam avançar mais.

Possuir grande capital financeiro, ter estruturas físicas modernas, máquinas equipamentos de última geração e dentro da mais moderna tecnologia, espaços físicos e localização privilegiados, matérias-primas de primeira qualidade, sistemas e computadores de última geração etc não são fatores que fazem a diferença num mercado competitivo e globalizado onde se encontram as empresas. O que realmente faz a diferença são as pessoas que trabalham nestas empresas. São elas que realmente dão o impulso necessário para que as empresas possam ser competitivas e que consigam alcançar a todo o momento seus principais objetivos, que são: qualidade, eficiência, produtividade e lucratividade.

De nada adiantariam as exuberantes e imponentes estruturas físicas das empresas, se nelas não houvesse a participação ativa e efetiva de seus talentos humanos

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos. São Paulo. Editora Atlas , 1998.

(*) Paulo Roberto Vieira

• Atua há mais de 12 anos como profissional da área de Recursos Humanos
• Atualmente é Coordenador de Recursos Humanos da Siac do Brasil S/A   
• Especializando em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, do Rio de Janeiro
• Professor, desde o ano de 1998, do Instituto de Ensino Superior de Mococa, atualmente Faculdades da Fundação de Mococa – FaFEM

pauloovieira@ig.com.br

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