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| A GESTÃO DE
PESSOAS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O DESENVOLVIMENTO DOS TALETOS ORGANIZACIONAIS por Emmanuela Suzy Medeiros (*)
INTRODUÇÃO As organizações têm passado por várias mutações, e com o passar dos anos elas têm procurado adequar-se às pessoas. Com estas mutações ocorrentes surgiu nas organizações um novo departamento e uma nova filosofia de administrar uma organização. A área de Recursos Humanos, tendo como filosofia a valorização das pessoas que são o maior bem patrimonial existente na organização. Contudo a área de Recursos Humanos vem para fazer com que as organizações reconheçam o verdadeiro papel das pessoas que contribuem para o sucesso. Não bastando apenas ter capital para investir em produtos, e nem ter marca registrada reconhecida diante do mercado, é preciso antes de tudo valorizar os seus clientes internos e externos, comprometer-se eticamente com o desempenho. Atualmente fala-se muito em "ser diferente" e "fazer diferente" sendo este um requisito para acompanhar a competitividade, porém isso só pode ocorrer se as pessoas que fazem parte da organização estiverem realmente comprometidas em seguir suas normas, sua missão, visão enfim que elas estejam realmente engajadas com o cumprimento dos objetivos e das metas organizacionais. Deste modo a Gestão de Pessoas é parte essencial em uma organização que busca a excelência, a qualidade como premissa. Contudo é importante que a organização desenvolva e valorize os talentos existentes como forma de motivá-los para um bom desempenho, assim como ele se sinta útil no processo administrativo, que venha a conscientizá-lo como colaborador e como ser humano da sua importância em determinada empresa.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 GESTÃO DE PESSOAS Com o aparecimento de novas tecnologias, as mudanças ocorrentes e a globalização as empresas buscam a excelência na qualidade, produtividade sendo o maior contribuidor, o capital humano, ou seja, as pessoas que fazem parte das organizações. A administração de Recursos Humanos refere-se às práticas e as políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, a avaliação, a remuneração e ao ambiente seguro aos funcionários da empresa. Entre estas práticas e políticas estão: Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário), prever a necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionários, gerenciar recompensas e salários (como remunerar funcionários), oferecer incentivos e benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e desenvolver, construir o comprometimento do funcionário. E o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e ações afirmativas, saúde e segurança do funcionário, queixas e relações trabalhistas (DESSLER, 2003, p. 2). Com o passar dos anos, a Administração de Recursos Humanos vem mudando sua nomenclatura do tipo "Gestão de talentos humanos", "Gestão de Parceiros ou de Colaboradores", "Gestão do Capital Humano", "Administração do Capital Intelectual" e enfim "Gestão de Pessoas". As pessoas passam boa parte da vida numa organização, e estas, necessitam para desenvolverem, operar, produzir e competir. As organizações estão focando seus colaboradores como um recurso produtivo, pois se trata de um ser pensante, racional e criativo. Na visão de alguns autores o termo Gestão de Pessoas apresenta-se de diferentes formas. Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gestão de Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações". Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas são como mero recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiros da organização". Ao referenciar chiavenato é notória a preocupação com seres humanos dentro da organização, contudo eles tem uma capacidade habilidade que por vezes não é desenvolvida nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a mercer que por vezes não é incentivado a mostrar o seu talento. Conforme Gil (2001, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais". De modo que é inerente à gestão de pessoas a prática de lidar com o comportamento humano e administrar a justiça nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa árdua e difícil, pois é passível de erros ou de práticas injustas e/ou de situações desgastantes. Contudo faz-se necessário o investimento para com aqueles que fazem a organização que contribuem diretamente para o sucesso e o desenvolvimento interno.
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL X CULTURA É de responsabilidade da Administração estratégica de Recursos Humanos conhecer, analisar e acompanhar a evolução da cultura organizacional. Conforme Hobbins (2002, p. 240) "Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros que difere uma organização da outra". De acordo com Shein (apud CHIAVENATO, 1997, p. 32), Cultura organizacional é o modelo de pressuposto básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz. Foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Chiavenato (1999, p. 172) "Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização". "Cultura Organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhados em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma" (CHIAVENATO 1999, p. 173). Cada organização tem sua própria cultura e a mantém de acordo com os seus objetivos, sendo a partir desta que é definida sua missão, alinhando-a, as decisões, as ações da organização, ao planejamento, a organização, a direção e ao controle. De acordo com Lakatos (1999, p. 132) "Cultura é empregada para indicar o desenvolvimento do indivíduo por meio da educação, da instrução". Bernardes (apud FERRARIR, 1995, p. 126) "Cultura é o conjunto de ferramentas, utensílios, línguas, hábitos, normas, crenças, valores, rituais, objetos para vários fins, sentimentos, atitudes etc, que todos possuem. Dias (2001, p. 59-60) "cultura é todo aquele complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade". Pode se observar que as pessoas são diferentes, contudo as culturas são formadas a partir destas, conseqüentemente sofrem mutações e absorvem e/ou assimilam novos traços ou abandonam os antigos, através de diferentes formas. De acordo com Chiavenato (1999, p. 173) Alguns aspectos de cultura são percebidos outros menos visíveis, aspectos formais são facilmente perceptíveis (políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional, tecnologia adotada, ocultando outras informais (percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais etc). A Figura 1 mostra um modelo de iceberg fazendo uma alusão da cultura organizacional, de modo que na parte superior que é a visível, encontra se na superfície das águas, e na inferior fica oculta sob as águas e totalmente fora da visão das pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 173). Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas. Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos. Aspectos formais abertos:
Aspectos Informais e ocultos:
[Figura 1] - Modelo de iceberg. Fonte: Chiavenato (1999, p. 173). ARTEFATOS VALORES COMPARTILHADOS PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS Estrutura e processos organizacionais visíveis (mais fáceis de decifrar). Filosofia estratégia e objetivos justificações compartilhadas Crenças inconscientes percepções, pensamentos e sentimentos (fontes mais profundas de valore e ações) [Figura 2] - Níveis de Cultura. Fonte: Chiavenato (1999, p. 174). Shein (apud CHIAVENATO, 1999, p. 174) para ele toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas, de acordo com a Figura 2. 1. Artefatos – 1° níveis da cultura o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não lhe é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto definem e revelam uma cultura. Incluem produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que lhe são importantes e relevantes. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos. 2. Valores compartilhados – constituem o 2° nível da cultura são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. Na DUPONT, muitos dos procedimentos e produtos são resultados dos valores atribuídos à segurança. É que a organização foi criada por uma fabricante de pólvora para armas e não é surpresa alguma que ele tenha procurado fazer esse trabalho com total segurança, são os traços fortes da cultura da DUPONT desde o tempo em que pólvora era o centro de seus negócios; 3. Pressuposições básicas – constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve "a maneira certa de fazer as coisas" na organização, muitas vezes, através de pressuposições não-escritas ou sequer faladas. Muitas empresas de cosméticos assumem previamente que toda estratégia de marketing deve focalizar a propaganda e promoções sobre seus produtos para aumentar a beleza das mulheres. Levando em conta a cultura de uma organização deve-se implantar nas organizações a consciência de que o cliente interno e ou colaborador, necessita ser desenvolvido deve-se investir para que ele venha a trazer lucros organizacionais, e não somente isso que ele trabalhe satisfeito. Ao remeter no que tange investimento, vai desde a entrada do colaborador a organização à treina-lo para que ele venha a prestar um bom serviço, passando pela motivação referente á sua participação em feiras, cursos, seminários, consequentemente o colaborador virá para organização com idéias diferentes a serem aplicadas.
CONCLUSÃO Ao remeter e ou abordar os talentos existentes nas organizações eles por vezes ficam e ou estão esquecidos, por falta de uma boa área de gestão de pessoas, pois ao se pensar nesta área vai além de admissão, demissão de colaborador, folha de pagamento vai muito além do que é proposto e visto na concepção de alguns dentro da organização. Além do que é proposto insere o desenvolvimento do talento e ou do colaborador interno na organização. Não apenas um desenvolvimento através de palestras cursos, seminários, mas também um desenvolvimento, que venha trazer satisfação, orgulho de trabalhar na organização, assim como que ele possa futuramente a vir mudar de cargo, ascender hierarquicamente. De modo que, investir nos talentos é primordial, mas deve se mudar anteriormente a cultura da empresa, para que esta venha a ver o colaborador como um investimento a longo prazo a ser feito, e não como uma despesa a mais. Entretanto cabe a gestão de pessoas este desafio de quebrar os paradigmas existentes, pois até algum tempo atrás tinha se a concepção que a empresa deveria vestir a camisa do cliente, do consumidor, do seu público alvo e hoje mudou a concepção, a empresa tem que vestir é a camisa do cliente interno ou seja dos colaboradores. Contudo faz-se necessária a atribuição da gestão de pessoas com a ajuda de todos os setores organizacionais como uma forma estratégica para que desperte e ou venha a desenvolver os talentos organizacionais.
REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. Pearson Brasil, 2003. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. TACHIZAWA, Takeshy. Gestão de pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. VARELLA, João Marcos. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. v. 1. São Paulo: Editora gente, 2002. (*) Emmanuela Suzy Medeiros
maio/2011
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