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Sintomas típicos

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INDIVÍDUO

x

INDIVÍDUO

Choques de personalidade, "fofocas", hostilidades, conspirações, falta de cooperação, disputas de liderança.

Incompatibilidade entre duas pessoas, sem ser originada pelas suas funções dentro da organização, ou, em caso contrário, super-compatibilidade, conduzindo a conspirarem para não executarem as tarefas.

Tome medida para descobrir a fonte de incompatibilidade, com o fim de tentar mudanças. De forma semelhante, as causas da conspiração.

Consideração do problema por uma terceira pessoa juntamente com as envolvidas. Isto pode necessitar entrevistas de aconselhamento e treinamento de sensibilidade. Alternativamente, evitar que os desafetos trabalhem juntos.

Verifique se realmente eles estão capacitados para trabalhar juntos.

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INDIVÍDUO

x

FUNÇÃO

Fraco desempenho no trabalho, alto turn-over, absenteísmo, acidentes, falta de cooperação, empregados tensos e anciosos.

Trabalho de muita exigência, ou não exigindo suficientemente.

Torne o trabalho mais suave, ou então mais exigente, isto é, modifique o trabalho, ou então substitua o empregado, ou torne-o mais capacitado, isto é, modifique o homem.

O mesmo homem no mesmo trabalho, isto é, o empregado treinado "para cima" (pergunta: de onde vêm as novas tarefas ?). O mesmo homem em novo trabalho, isto é, a atividade redesenhada "para baixo" (pergunta: onde serão executadas as tarefas antigas ?).

Na etapa da prescrição, determine critérios para o desempenho.

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INDIVÍDUO

x

GRUPO

O indivíduo aparenta estar alienado da equipe. No caso de ser o chefe formal, ele está isolado e fora de sintonia com seu grupo. Um membro procura, ativamente, relacionamento fora de sua equipe.

O indivíduo, devido ao seu tipo de personalidade, não é aceito pelo grupo. Seu "estilo" de agir é contrário aos valores do grupo.

Investigue as possibilidades de um ou dos dois lados mudarem, com o fim de acomodação. Se isso não for possível, remova o membro da equipe.

Facilitar o relacionamento entre o indivíduo e o grupo, através de dinâmicas como a do treinamento de sensibilidade e a da formação de equipes.

Verifique se o indivíduo está trabalhando junto com o grupo.

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INDIVÍDUO

x

ORGANIZAÇÃO

Indiferença para com o trabalho e para com os objetivos organizacionais. Trabalho de acordo com "a letra da lei".

As pessoas não são capazes de relacionarem-se de uma forma significativa com os objetivos organizacionais, o que as leva a procurar o afastamento, de várias formas.

Verifique como essas dificuldades estão associadas com o "relacionamento". Isto pode ser devido à natureza pouco clara dos objetivos organizacionais, ou ao choque de objetivos organizacionais e valores individuais.

Pesquisa de atitude, com o fim de descobrir como os empregados percebem a organização. Elaboração de um programa de relacionamento dos objetivos organizacionais com os valores individuais, através de métodos como disseminação e debate "aberto" de um informativo contendo a filosofia e a política da empresa.

Acompanhamento contínuo dos relacionamentos empregados/organização.

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INDÍVIDUO

x

AMBIENTE

Afastamentos do trabalho, como por exemplo: chegada atrasada, absenteísmo, distração, apatia, falta de cuidados.

A pessoa sofre pressões originadas fora do trabalho com intensidade suficiente para afetar o seu desempenho.

Aproveite as possibilidades existentes para permitir que o empregado sinta-se desafiado, inclusive pelas exigências do trabalho e promova, o quanto possível, um legítimo envolvimento da organização na vida do indíviduo.

Tome contato com as ocorrências do trabalho que indiquem problemas com o indivíduo, tendo em vista auxiliá-lo, na solução melhor possível, seja isso feito em conjunto com ele, seja fazendo-o resolver por si próprio.

Acompanhe continuadamente os sintomas que indicam afastamento ao trabalho.

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Ação

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FUNÇÃO

x

FUNÇÃO

Conflitos entre funções e entre pessoas, incompreensão nas comunicações, recusa em aceitar responsabilidades, serviços não executados.

Superposição de funções, levando à duplicação de esforços; carência de funções; descontinuidade entre funções.

Redistribuição de tarefas e funções; criação de novas funções.

Faça a redistribuição por meio de: nova descrição de função; treinamento; recrutamento; transferências.

Procure evidenciar a eliminação dos sintomas descritos.

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FUNÇÃO

x

GRUPO

Isolamento do indivíduo. Evidência de conflito entre a pessoa e a equipe. Problemas de liderança. Estilo de chefia.

A função do indivíduo não é percebida como relevante para as necessidades do grupo, como por exemplo, a colocação de um homem só para estudar o trabalho.

Faça as necessidades do grupo serem congruentes com cada função que os membros dessa equipe tem obrigação de perfazer e vice-versa.

Faça com que a importância da função seja reconhecida por todos os envolvidos, como por exemplo, um estabelecimento claro de objetivos e a discussão de sua relevância.

Verifique se conflitos de caráter explosivo continuam ainda presentes.

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FUNÇÃO

x

ORGANIZAÇÃO

Os empregados mostram sinais de estarem perdidos, de incompetência, isolamento e ansiedade. As pessoas ficam dependentes, mais dos seus relacionamentos pessoais, que do desempenho no trabalho.

A função da pessoa não é vista como relevante para as necessidades da organização. É o caso do serviço que é executado por um homem há muito tempo e que agora lhe é impedido, pela necessidade de mudança; ou do homem que se desenvolveu no trabalho, mas num sentido que não é visto como relevante para as metas daquela organização.

Dê os passos necessários para alinhar a função com a organização, tendo em vista a adaptação possível de ambos.

Construtivamente, coloque as pessoas, cujas habilidades estão ultrapassadas, em uma outra função dentro da organização, ou em emprego fora dela. Considere os objetivos organizacionais para ver se não há conveniência deles serem ampliados, e assim incluir as habilidades de um empregado, úteis na verdade, mas que pareciam inaproveitáveis.

Verifique o desempenho e a satisfação do empregado e o desempenho da organização.

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FUNÇÃO

x

AMBIENTE

O indivíduo não está trabalhando com eficácia e aparentemente não está interessado no trabalho.

O empregado não é capaz de relacionar "confortavelmente" o que ele espera fazer no seu emprego, com a vida fora do trabalHo, por exemplo: sua atividade pode ser apenas um dente importante na engrenagem, ou ele pode estar preocupado com a a fabricação de produtos "anti-sociais", como seriam desfolhantes ou gases venenosos.

Aproveite as possibilidades de fazer uma conexão significativa do trabalho com o mundo exterior.

Através de discussões e programas de mudanças aumente a compreensão do empregado quanto ao valor de sua função. Se isso não for possível, remova-o do seu cargo.

Faça a comparação do desempenho com a atitude do empregado.

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Avaliação

GRUPO

x

GRUPO

Falta de cooperação entre grupos; tarefas não sendo executadas de acordo com a programação; conflitos intergrupais; "empurrar" o serviço para outros; problemas inusitados com certos departamentos.

Dificuldades que ocorrem no relacionamento de dois grupos, porque: um vê o outro como incompetente; estão competindo destrutivamente entre si.

Verifique as razões pelas quais se acham incompetentes e/ou competitivos. Teste hipóteses como: "B" vê "A" como incompetente porque "A" nunca lhe dá as informações que necessita, quando na verdade "A" é incapaz de fornecê-las, pois não consegue obtê-las de "Z", porém "B" não está a par disso; ou então, "A" deliberadamente sonega informações para "B", com o fim de fortalecer o seu poder e faz isso porque, por alguma razão, sente-se ameaçado.

Promova dinâmica do tipo treinamento de sensibilidade, com enfoque no relacionamento entre grupos, tornando claro que as idéias que tenham a respeito um do outro, devem ser abertamente discutidas e mutuamente compreendidas. Encoraje os grupos a trabalharem de forma a sobrepujarem seus problemas de relacionamento. Verifique possibilidades de soluções que, pela sua natureza, são especificamente técnicas, a exemplo da instalação de mecanização que assegure a "B", o recebimento de informações que ele necessita.

Acompanhe a maneira pela qual os grupos em observação estão trabalhando, incluindo a possibilidade de avaliação das suas atitudes em relação a outros grupos.

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GRUPO

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ORGANIZAÇÃO

Greves, "operações tartaruga", sentimento de que a direção ou certos departamentos são inadequados.

Existe uma diferença entre a percepção dos objetivos do grupo e os da organização, levando o grupo a não operar eficazmente, nos termos da organização.

Verifique as razões dessa diferença de objetivos; porque isso deve ser assim; a que isso conduz e o que pode ser feito acerca disso.

Promova reuniões do tipo trabalhos em grupo (Workshops*), abrindo discussões para as diferenças percebidas nos objetivos e "negocie" uma solução que as duas partes se comprometerão a seguir.

Observe o subsequente relacionamento entre o grupo e a organização, cuidando sobretudo das manifestações de differenças na percepção da "tarefa". Inclua a possibilidade de uma avaliação de atitudes.

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GRUPO

x

AMBIENTE

Resistências às mudanças; absenteísmo coletivo.

O grupo é muito coeso e isso, de uma tal maneira, que tem efeitos negativos nos objetivos da organização, sendo tal fato causado por influências providas de fatores estranhos à empresa. Trabalhando em conjunto dentro de um grupo, as pessoas reforçam sua unidade já existente fora da organização, como seria o caso de identidade política e esportiva, ou atividades sociais. Também nascem resistências às mudanças se esse grupo coeso e de natureza fechada, sentir-se ameaçado por uma reorganização.

Assegure que o grupo sabe que a organização está sentindo negativamente a pressão do ambiente sobre o trabalho desemopenhado. Experimente soluções, entre as quais, pode ser incluída a dissolução da equipe.

Promova situações que conduzam a uma abertura para este conflito, no sentido de permitir os passos seguintes na busca de solução. Se falhar, considere o fato de promover a dissolução do grupo.

Verifique a presença ou ausência de sintomas.

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ORGANIZAÇÃO

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ORGANIZAÇÃO

Em uma "holding" de empresas, uma delas é vista como pouco efetiva, operando inadequadamente e não alcançando objetivos.

A subsidiária, claramente, não está alcançando os objetivos do conjunto, porém as razões para tal fato cobrem uma ampla faixa de possibilidades, as quais devem ser verificadas. Algumas delas são: a subsidiária não possui clara definição de seus objetivos; existem problemas interpessoais de comunicação entre os gerentes da empresa; a subsidiária é realmente mal administrada; a subsidiária conhece seus objetivos, mas acha que são impossíveis de serem alcançados por fatores fora de seu controle e a companhia "holding" não consideram esse fator; os objetivos propostos são irreais.

É essencial que os dirigentes sejam colocados juntos par discutir as situações.

Dê margem para que hajam encontros com o fim de debater, tornando clara a compreensão dos objetivos por parte de todos, a fim de que não haja possibilidade de alguém ficar na defensiva e, portanto, não receptivo. Tais encontros de sensibilidade e nele seria esperada uma provável confrontação interpessoal.

Verifique o desempenho da subsidiária e a qualidade dos relacionamentos entre ela e a matriz.

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ORGANIZAÇÃO

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AMBIENTE

A organização experimenta fracassos; perde clientes; está cheia de conflitos internos destrutivos; a margem de lucro decai; o "turn-over" aumenta, etc.

De uma forma, ou de outra, a organização tem fracassado na adaptação às condições mutáveis do ambiente.

Devem ser explicadas as razões para esta falha de adaptação e numa relação de coisas que podem ser pesquisadas, incluem-se: sinais de rigidez na estrutura organizacional, no caso em que o ambiente é tal, que exige mais e mais flexibilidade nas respostas; demasiado poder e reponsabilidade concentrados em algumas poucas áreas, o que leva à sobrecargas para um e consequente impossibilidade de desempenhar tarefas, enquanto que para outros, ocorre o contrário; decisões erradas tomadas pela alta administração, conduzindo a uma decrescente viabilidade para a sobrevivência; falha no desenvolvimento dos recursos humanos da organização, de modo que os talentos necessários não estão disponíveis, na quantidade necessária; falta de investimentos a longo prazo para ativo fixo, de forma que a organização não pode se reequipar para aceitar o desafio das tecnologias.

Não existe uma única ação, pois uma grande quantidade de interesse acha-se em jogo. Contudo, algumas coisas podem ser feitas, incluindo: reformulação dos negócios da organização, de forma que ela conheça quais necessidades do mercado está satisfazendo. Isto fornecerá um ponto de referência para avaliar a importância das tarrefas que estão sendo executadas, o que leva à mudanças de atividades e de funções; expansão da função de recursos humanos (pessoal), de sorte que mais dinheiro seja investido em pessoas, na forma de treinamento para todos os níveis. Isto assegurará que os empregados estejam em condições de aceitar os desafios de novas atividades (o treinamento não somente abrangerá novas habilidades técnicas como também incluirá o aprendizado de como tratar o aumento de autoridade, responsabilidade e autonomia); implantação de sistemas de informações, de sorte que os administradores terão mais fatos ra, sobre eles, basearem suas decisões.

Verifique até que ponto a organização conseguiu tornar-se viável. Note bem que, algumas vezes, quando se faz consideráveis mudanças, a viabilidade de uma organização aparentemente torna-se pior, quando na verdade está caminhando para melhor.

AMBIENTE

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AMBIENTE

Estas relações dão uma indicação da amplitude das possíveis aplicações da ciência do comportamento (Liderança, Treinamento de inter-relações grupais, Planejamento do Trabalho e Desenvolvimento Organizacional).