Teoria XYZ

Recursos Humanos

Ferramentas de RH

Teoria XYZ - Gestão de Recursos Humanos

Teoria X e Y de McGregor - Compreendendo os Fundamentos da Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos desempenha um papel fundamental no sucesso de qualquer organização. Entender as teorias que norteiam a abordagem às pessoas no ambiente de trabalho é crucial para a tomada de decisões eficazes. Uma das teorias mais influentes nesse contexto é a Teoria X e Y, desenvolvida por Douglas McGregor na década de 1960. Neste artigo, exploraremos as principais características da Teoria X e Y, sua aplicação prática e como esses conceitos moldam a gestão de recursos humanos.

Teoria "X" e Teoria "Y"

A Teoria X, proposta por McGregor, descreve uma visão tradicional e pessimista da natureza humana no trabalho. Ela pressupõe que a maioria das pessoas tem uma aversão natural ao trabalho e evita sempre que possível.

Portanto, os gestores que seguem essa teoria tendem a adotar abordagens de controle e supervisão rigorosas, acreditando que os funcionários precisam de constante direção e especificação para serem produtivos.

As principais características da Teoria X incluem:

Crença de que as pessoas são naturalmente preguiçosas e têm falta de ambição.
Controle rígido e autoritário sobre os funcionários.
Tomada de decisões centralizada.
Comunicação de cima para baixo, com pouca participação de funcionários.
Enfase nos castigos e recompensas como principais motivadores.

Por outro lado, a Teoria "Y" é uma visão mais otimista e progressista da natureza humana no trabalho. McGregor argumenta que, se dadas as condições certas, as pessoas são naturalmente motivadas e buscam autodireção. Os gestores que adotam a Teoria e tendem a valorizar a criatividade, a responsabilidade e a participação dos funcionários.

As principais características da Teoria "Y" incluem:

Crença de que o trabalho é profundamente esmagador e que as pessoas buscam responsabilidades.
Abordagem mais participativa e descentralizada na tomada de decisões.
Confiança nos funcionários e encorajamento da autodireção.
Comunicação aberta e bidirecional.
Ênfase na promoção do desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários.

TEORIA ‘X’	TEORIA ‘Y’
O trabalho é desagradável para a maioria	Se as condições forem favoráveis, o trabalho é tão natural quanto ao jogo
A maioria das pessoas não é ambiciosa. Tem pouca responsabilidade	Auto-controle é a maioria das vezes indispensável para alcançar as metas organizacionais
A maioria das pessoas tem pouca capacidade criativa para solucionar problemas organizacionais	A capacidade criativa na solução de problemas organizacionais está amplamente presente nas pessoas
Motivação ocorre apenas para satisfações nos níveis fisiológicos e de segurança	Motivação ocorre tanto nos níveis de assoaciação, estima e auto-realização, quanto nos fisiológicos e de segurança
A maioria das pessoas deve ser cerradamente coagida, para que sejam alcançadas os objetivos organizacionais	Se adequadamente motivadas, as pessoas podem se autodirigir e serem criativas no trabalho

TEORIA ‘X’	TEORIA ‘Y’
Assume que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não deseja responsabilidade, e acima de tudo, quer segurança. Assim o seu desempenho é determinado pelo dinheiro, vantagens adicionais e medo de punições.	Traça uma outra visão do indivíduo. É basicamente auto-diretivo, criador e responsável, sendo que o emprego para a maioria das pessoas não representa um inferno necessário. As recompensas que as levam a desempenhar elevada perfomance no trabalho, são derivadas da afiliação, auto-estima, prestígio e auto-realização.

Aplicação Prática na Gestão de Recursos Humanos

A Teoria "X" e "Y" de McGregor tem implicações significativas na forma como os gestores abordam a gestão de recursos humanos:

Liderança e Estilo de Gestão: Na Teoria X, os líderes tendem a adotar uma abordagem mais resumida e orientada, enquanto na Teoria Y, eles favorecem um estilo mais participativo e orientado para o apoio.

Motivação e Engajamento: Na Teoria X, a motivação é frequentemente baseada em recompensas e punições, enquanto na Teoria Y, busca-se estimular a motivação intrínseca, alinhando os valores e objetivos pessoais dos funcionários com os da organização.

Desenvolvimento de Habilidades: A Teoria Y valoriza o desenvolvimento contínuo das habilidades dos funcionários, enquanto a Teoria X pode se concentrar mais na eficiência imediata do trabalho.

Comunicação e Feedback: A Teoria Y promove uma comunicação aberta e feedback constante, enquanto a Teoria X pode limitar a comunicação e o compartilhamento de informações.

Conclusão

A compreensão das Teorias X e Y de McGregor é essencial para os gestores de recursos humanos que desejam criar ambientes de trabalho mais produtivos e esmagadores. Embora essas teorias representem extremos opostos, muitas organizações adotaram uma abordagem errada, reconhecendo que diferentes situações podem exigir diferentes estilos de gestão.

Na última análise, a Teoria X e Y de McGregor destaca a importância de considerar a motivação, as expectativas e as necessidades dos funcionários ao tomar decisões de gestão. Ao mesmo tempo, as organizações podem criar ambientes de trabalho mais eficazes e gratificantes, onde os funcionários se sintam valorizados, engajados e motivados a contribuir para o sucesso da empresa.

Teoria Z - Uma Abordagem Humanista na Gestão de Recursos Humanos

A Teoria Z é um conceito de gestão que surgiu na década de 1980, desenvolvido pelo renomado especialista em gestão, William Ouchi. Esta teoria é uma extensão da Teoria Y de Douglas McGregor e tem como objetivo criar um ambiente de trabalho que promova o comprometimento dos funcionários, a participação ativa e a satisfação no trabalho. Neste artigo, vamos explorar a Teoria Z de forma objetiva e clara, destacando seus princípios-chave e como ela pode ser aplicada na gestão de recursos humanos.

Princípios Fundamentais da Teoria Z

Ênfase na Confiança e Lealdade: A Teoria Z valoriza a construção de relações de confiança e liderança entre a empresa e seus funcionários. Isso é alcançado por meio de contratos psicológicos sólidos, onde tanto a empresa quanto os funcionários se comprometem mutuamente.

Participação e Tomada de Decisão Conjunta: A Teoria Z promove a participação ativa dos funcionários na tomada de decisões. Isso não apenas aumenta o senso de pertencimento, mas também aproveita o conhecimento e as ideias dos funcionários para melhorar os processos e a eficiência.

Desenvolvimento de Habilidades e Treinamento Contínuo: Uma teoria que enfatiza o investimento constante no desenvolvimento das habilidades dos funcionários. Isso não só aumenta a qualidade do trabalho, mas também ajuda a reter talentos valiosos.

Estabilidade no Emprego: A Teoria Z preconiza a estabilidade no emprego, rápida a rotatividade. Isso permite que os funcionários se comprometam a longo prazo e desenvolvam um senso de segurança no trabalho.

Recompensas Baseadas no Desempenho: Ao contrário da Teoria X, que se concentra em recompensas extrínsecas, a Teoria Z valoriza as recompensas intrínsecas, como reconhecimento e crescimento pessoal. Os funcionários são recompensados com base em seu desempenho e contribuição para a organização.

Aplicação na Gestão de Recursos Humanos

A aplicação da Teoria Z na gestão de recursos humanos pode resultar em uma série de benefícios para a organização, tais como:

Maior Retenção de Talentos: A estabilidade no emprego e o foco no desenvolvimento pessoal incentivam os funcionários a permanecerem na empresa a longo prazo, reduzindo os custos associados à rotatividade.

Melhor Desempenho e Produtividade: Funcionários comprometidos e experientes tendem a se esforçar mais e buscar constantemente a melhoria do desempenho, o que contribui para a eficiência operacional.

Ambiente de Trabalho Positivo: A ênfase na confiança e na participação cria um ambiente de trabalho mais positivo, onde os funcionários se sentem valorizados e motivados.

Inovação e Criatividade: A tomada de decisão conjunta estimula a inovação, uma vez que os funcionários têm a oportunidade de contribuir com suas ideias e perspectivas.

Desenvolvimento de Líderes Internos: A Teoria Z valoriza a promoção interna e o desenvolvimento de líderes a partir dos próprios funcionários, o que pode criar uma cultura de liderança forte e consistente.

Conclusão

A Teoria Z representa uma abordagem humanista na gestão de recursos humanos, baseada na confiança, lealdade e participação ativa dos funcionários. Ao adotar os princípios fundamentais dessa teoria, as organizações podem criar um ambiente de trabalho mais saudável, com funcionários comprometidos, produtivos e satisfeitos. Embora a Teoria Z possa não ser aplicável a todas as situações ou organizações, sua ênfase na valorização do capital humano e no desenvolvimento a longo prazo faz dela uma abordagem valiosa para a gestão de recursos humanos em muitos contextos.

Estilos clássicos de liderança - Teoria dos Fatores "XYZ" - Exercícios

Abaixo, seguem-se dois exercícios elaborados para ajudá-lo a compreender melhor o seu estio de liderança.

Exercício 1

Existem 18 pares de afirmações organizadas em duas colunas (A e B). Analise cada par e dê um peso de 0 a 3 para cada afirmação para mostrar a força relativa de sua crença nas afirmações de cada par, da seguinte maneira:

0 = nada relacionado à teoria em questão
1 = pouco relacionado à teoria em questão
2 = razoavelmente relacionado à teoria em questão
3 = totalmente relacionado à teoria em questão

Anote os pontos em cada quadrículo da mesma linha (área em branco), sempre da esquerda para direita. Para cada par dverá assumir 3 pontos.

Seja honesto consigo mesmo quanto puder, e resista a tentação natural de responder como você "gostaria de pensar que as coisas fossem".

Este exercício não é um "teste". Não existem respostas certas ou erradas. Ele foi planejado para servir como estímulo para reflexão pessoal e discussão.

	A	X	Y	Z	B
01	Os elogios e as críticas que eu faço aos subordinados são estritamente pessoais e parciais (X)				Quando elogio, sou objetivo e claro e me atenho aos fatos e não somente às pessoas. Ajo com imparcialidade (Y)
02	Os elogios e as críticas que eu faço aos subordinados são estritamente pessoais e parciais (X)				Criticas, elogios ou comentários sobre os meus subordinados só os faço diretamente integrado e interrogado (Z)
03	Quando elogio, sou objetivo e claro e me atenho aos fatos e não somente às pessoas. Ajo com imparcialidade (Y)				Criticas, elogios ou comentários sobre os meus subordinados só os faço diretamente integrado e interrogado (Z)
04	Não tenho confiança nos subordinados (X)				Tenho confiança considerável, mas não completa. Gosto de ter o controle das decisões (Y)
05	Não tenho confiança nos subordinados (X)				Tenho confiança completa em todos os subordinados (Z)
06	Tenho confiança considerável, mas não completa. Gosto de ter o controle das decisões (Y)				Tenho confiança completa em todos os assuntos (Z)
07	Determino os trabalhos, para cada pessoa da seção (X)				Deixo que os subordinados escolham seus colegas de trabalho e dividam atividades entre si, desde que justifiquem a escolha (Y)
08	Determino os trabalhos, para cada pessoa da seção (X)				Os meus subordinados decidem sobre o que fazer e como fazer (Tarefas e procedimentos). Cada um decide como quer (Z)
09	Deixo que os subordinados escolham seus colegas de trabalho e dividam atividades entre si, desde que justifiquem a escolha (Y)				Forneço aos subordinados o material para trabalhar e me coloco à disposição para dar as informações que quiserem. Costumo omitir com relação as tarefas (deixo como está, para ver como é que fica) (Z)
10	Informo aos meus subordinados sobre o que vão fazer, passo à passo e de tal maneira que não sabem o que vão executar depois de terminado o trabalho (X)				Atribuo aos meus subordinados a decisão de como agir mediante seu estimulo e assistência, os objetivos da tarefa são explicados e definidos para todos os subordinados com antecedência (Y)
11	Informo aos meus subordinados sobre o que vão fazer, passo à passo e de tal maneira que não sabem o que vão executar depois de terminado o trabalho (X)				Os meus subordinados decidem sobre o que fazer e como fazer (Tarefas e procedimentos). Cada um decide como quer (Z)
12	Atribuo aos meus subordinados a decisão de como agir mediante seu estimulo e assistência, os objetivos da tarefa são explicados e definidos para todos os subordinados com antecedência (Y)				Os meus subordinados decidem sobre o que fazer e como fazer (Tarefas e procedimentos). Cada um decide como quer (Z)
13	Dito e determino tudo o que o subordinado deve fazer e este executa, sem poder questionar "o que é" e "como deve ser feito" (X)				Discuteo com os subordinados todas as tarefas e procedimentos a serem seguidos (Y)
14	Dito e determino tudo o que o subordinado deve fazer e este executa, sem poder questionar "o que é" e "como deve ser feito" (X)				Dou completa liberdade aos subordinados (Z)
15	Discuto com os subordinados todas as tarefas e procedimentos a serem seguidos (Y)				Dou completa liberdade aos subordinados (Z)
16	Mantenho-me afastado do grupo e só me relaciono quando mando fazer alguma coisa (X)				Apresento-me como um membro do grupo (Y)
17	Mantenho-me afastado do grupo e só me relaciono quando mando fazer alguma coisa (X)				Fico isolado do grupo. O relacionamento ocorre quando alguém me procura (Z)
18	Apresento-me como um membro do grupo (Y)				Fico isolado do grupo. O relacionamento ocorre quando alguém me procura.(Z)

Some os pontos de X, Y e Z separadamente e coloque-os nos respectivos campos abaixo. Os resultados definirão as tendências pessoais quanto aos estilos.

ESTILOS DE LIDERANÇA		PONTUAÇÃO
TEORIA X	AUTOCRÁTICA
TEORIA Y	DEMOCRÁTICA
TEORIA Z	LIBERAL
TOTAL DE PONTUAÇÃO è		54

Exercício 2

Legenda:

0 è nada relacionado à teoria em questão
1 è pouco relacionado à teoria em questão
2 è razoavelmente relacionado à teoria em questão
3 è totalmente relacionado à teoria em questão

	A	X	Y	Z	B
01	As pessoas gostam de competir entre si.				As pessoas preferem a cooperação acima de tudo.
02	Para fazer com que a pessoa produza com maior eficácia, o melhor é oferecer uma gratificação.				A melhor maneira para compreender as pessoas é considerá-las como seres humanos racionais.
03	A maioria das pessoas confia em seus semelhantes.				A explicação clara leva geralmente a um grau de cooperação mais alto.
04	As pessoas trabalharão mais, quando competirem entre si.				Se compreende melhor a pessoa quando a consideramos como um ser social.
05	A razão principal porque trabalha a maioria das pessoas é o dinheiro.				A única função das medidas disciplinares é prevenir a reincidência.
06	A verdadeira função dos governos é ajudar a sociedade.				O homem sempre prefere conversar ou discutir com o próximo.
07	A maioria das pessoas com sucesso compete bem.				O trabalho em equipe, geralmente produz bons resultados.
08	Em geral, o indivíduo fará um trabalho melhor, se lhe for oferecido mais dinheiro.				O homem geralmente faz aquilo que acredita que deveria fazer.
09	O homem reage com mais rapidez se é estimulado do que se é castigado.				O indivíduo de sucesso sabe como e quando depender de outros.
10	A função básica dos governos é controlar a sociedade.				O futuro da humanidade é promissor.
11	A maioria dos líderes com sucesso tem que aprender que "dividir para liderar" é uma técnica de liderança, às vezes necessária.				A melhor maneira de conseguir que alguém faça um bom trabalho é explicar claramente suas implicações.
12	O trabalho é tão natural quanto os jogos ou o lazer.				Os governos deveriam arregimentar as pessoas utilizando-se da razão.
13	Às vezes, o indivíduo interferirá no que é desejado por outros, apenas para auferir uma vantagem pessoal.				As pessoas gostam de trabalhar e viver com outras pessoas.
14	Não há razão para se ser otimista quanto ao futuro da humanidade.				A conduta individual depende, em primeiro lugar, das forças presentes na situação.
15	Cada pessoa pode gostar de quem quiser.				Controlam-se melhor os subordinados quando se compreende a situação tal como eles a vêem.
16	Freqüentemente, o trabalho em equipe gera compromissos (envolvimento).				Um homem deveria estar disposto a morrer, para salvar a seus amigos.
17	Quando se julgam todos aspectos se conclui que ao menos o homem faz tanto o bem como o mal.				O melhor método de liderar consiste em estudar primeiro as situações e em seguida empreender a ação.
18	Faça ao próximo somente aquilo que quer que façam a você.				O futuro do homem é aquele que o homem quer que seja.
19	A vida do homem é contínuo esforço para satisfazer suas necessidades pessoais.				Geralmente, quando as pessoas cooperam entre si, produzem mais.
20	A maioria dos homens se preocupa primeiro consigo próprio.				O homem é muito adaptável.
21	A maioria das pessoas bem sucedidas coopera com as demais.				A melhor maneira de motivar alguém é faze-lo saber como está rendendo seu trabalho.
22	Um pouco de competição é saudável, mas o excesso gera conflito desnecessário.				O recurso mais útil para um homem são os amigos que o conhecem bem.
23	A pessoa luta somente quando não deseja a paz.				O homem é em essência um macaco sem pelo.
24	Quando alguém tem auxiliares, o melhor é tratá-los como amigos.				A disciplina é um bom método para corrigir a violação das regras e melhorar o rendimento.
25	Cada homem determina sua própria vida.				As pessoas trabalham melhor com amigos.
26	A mudança tende mais para estabilizar do que perturbar as coisas.				O bem estar é uma condição humana natural.
27	O homem faz mal a outro somente quando se vê forçado a faze-lo.				O verdadeiro trabalho em equipe é quase impossível de se conseguir.
28	A falta de conhecimento é a principal causa que detém o avanço da humanidade.				A vida humana é melhor entendida quando é considerada como um constante esforço de melhoria pessoal e social.
29	A maior capacidade humana é o raciocínio.				Os líderes tendem a satisfazer primeiro as suas próprias necessidades.
30	Uma pessoa protegerá a seus amigos antes de salvar a si mesmo.				O ser humano ainda não conquistou uma vida pacífica.
31	A vida seria melhor se o homem fizesse mais uso do seu cérebro.				O verdadeiro trabalho de equipe se consegue facilmente e é algo porque vale a pena trabalhar.
32	O ser humano acha penosa a condição humana por causa de sua inteligência.				O homem é destrutivo por natureza.
33	As pessoas possuem mais virtudes que defeitos, se motivadas para empregá-las.				A poluição é causada pelo egoísmo humano.
34	O homem tem a habilidade potencial de ser eficaz, em quase todas situações.				Os líderes satisfazem, com prioridade, as necessidades de seu pessoal.
35	O verdadeiro trabalho de equipe é valioso, porém difícil de ser conseguido.				O homem tem mais debilidades que virtudes.
36	O homem é construtivo por natureza.				Não há evidência comprovada de que o homem pode controlar seus instintos naturais.
37	A melhor maneira de entender os homens é vê-los como seres humanos racionais.				A cooperação é natural para o homem.
38	Geralmente, o homem faz aquilo que crê ser seu dever.				A disputa (alteração) é tão natural para o homem como a alimentação e o sono.
39	O homem não necessita ser governado por leis.				Geralmente uma pessoa obtém aquilo que merece.
40	O futuro do homem é aquele que ele quer que seja.				Os desempenhos não são melhorados por medidas disciplinares.
41	O homem luta somente quando não deseja a paz.				A humanidade vive com medo da dor e do sofrimento.
42	O homem faz mais bem que mal.				Para entender realmente o homem deveríamos estudar a conduta do animal.
	TOTAIS è

FATOR X - Os pressupostos da TEORIA X, acerca da natureza humana, são:

o trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas;
poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade (a maioria prefere ser orientada pelos outros);
a maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na solução de problemas da organização;
a motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança;
para a realização de objetivos da organização, a maioria das pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar objetivos da organização.

Seu padrão de interação básico é a competição.

FATOR Y - Os pressupostos da TEORIA Y, acerca da natureza humana, são:

o trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições sejam favoráveis;
o autocontrole é freqüentemente indispensável para a realização de objetivos da organização;
a capacidade para criatividade na solução de problemas da organização está muito distribuída na população;
a motivação ocorre no nível social, de estima e auto-realização, bem como no nível fisiológico e de segurança;
as pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas.

Seu padrão de interação básico é a cooperação.

FATOR Z - Os pressupostos da TEORIA Z, acerca da natureza humana, são:

o homem é basicamente um ser racional sensível e controlado pela razão (por sua essência, não é bom, nem mau, porém sob a injunção das suas possibilidades);
orienta-se por seu intelecto.

Seu padrão básico de interação é a interdependência.

Estilos de Liderança e seus efeitos:

Estilos è	X	Y	Z
Auto-Estima	Os elogios e as críticas que ele faz aos subordinados são estritamente pessoais e parciais.	Quando elogia, é objetivo e claro e se atém os fatos e não somente às pessoas. Age com imparcialidade.	Criticas, elogios ou comentários sobre os subordinados ele só os faz de diretamente integrado e interrogado.
Confiança no grupo	Não tem confiança nos subordinados.	Confiança considerável, mas não completa, ainda deseja ter o controle das decisões.	Confiança completa em todos os assuntos.
Distribuição de tarefas	O líder determina os trabalhos, para cada pessoa da seção.	O líder deixa que os subordinados escolham seus colegas de trabalho e dividam atividades entre si, desde que justifiquem a escolha.	Fornece aos subordinados o material para trabalhar e se põe à disposição para dar as informações que quiserem. Omite-se em relação as tarefas (deixa como está, para ver como é que fica).
Efeitos no grupo	É natural que ocorram tensões e frustrações entre os subordinados. A insatisfação e a apatia se generalizam. O trabalho só rende quando o chefe está presente.	Os subordinados se relacionam bem uns com outros e com o chefe. O clima é de franqueza e espontaneidade. Na ausência do chefe, tudo ocorre bem e a produtividade não cai. Sua maneira de atuar cria nos subordinados senso de responsabilidade. Há integração plena entre os membros da seção ou departamento.	A produção é insatisfatória. Perde-se muito tempo com coisas alheias ao trabalho. Alimenta o individualismo dos subordinados. Não cria nenhum tipo de cooperação entre eles e com a chefia. O chefe não é respeitado pelo subordinados.
Interação no grupo	Pequena interação e sempre com temor e desconfiança.	Pouca interação, usualmente com condescendência dos superiores; temor e cuidado dos subordinados. Interação moderada, muitas vezes com grau relativo de confiança.	Interação intensa e amistosa, com elevado grau de confiança.
Motivação no trabalho	O grupo sente-se motivado apenas a níveis fisiológico e de segurança. Compensações em dinheiro e estabilidade no emprego. Detesta desafios.	O grupo é motivado a níveis social e de auto-estima (satisfeito os níveis fisiológico e segurança). Aceita desafios, porém somente a nível grupal.	O grupo é motivado a níveis de auto-estima e auto-realização (satisfeito os níveis inferiores). Aceita desafios individuais.
Natureza dos cargos	Há uma boa familiarização com cargos não-qualificados. Serviço de natureza elementar; as instruções, bem como as normas de trabalho, são sempre fornecidas detalhadamente; tarefas sempre repetidas, requerendo pouca habilidade analítica; pequena exigência de exatidão nos detalhes de serviço; trabalhando sob imediata e constante supervisão, não se exige iniciativa pessoal.	Há uma boa familiarização com cargos semi-qualificados e qualificados. Cargos com ocupações exigidoras de habilidades alicerçadas em experiência prévia, apesar de repetitivas ou rotineiras; o ocupante exerce ação independente no encaminhamento de detalhes de trabalho, cuja dificuldade é reduzida; as responsabilidades por patrimônio são visíveis e exigem cuidados tidos como normais para a sua preservação; a supervisão recebida é direta.	Há uma boa familiarização com cargos qualificados e especializados. Cargos com ocupações exigidoras de conhecimentos específicos seguidos de delongado período de experiência prática; o trabalho é variado e apresenta problemas de alguma complexidade; o ocupante deve possuir grande habilidade mental e/ou manual; as responsabilidades por patrimônio são substanciais; a supervisão recebida é indireta e preocupa-se com a solução de problemas inusitados.
Objetivos do trabalho	Informa aos seus subordinados sobre o que vão fazer, passo à passo e de tal maneira que não sabem o que vão executar depois de terminado o trabalho.	Atribui aos seus subordinados a decisão como agir mediante seu estimulo e assistência, os objetivos da tarefa são explicados e definidos para todos os subordinados com antecedência.	Os subordinados decidem sobre o que fazer e como fazer ( Tarefas e procedimentos). Cada um decide como quer.
Perfil do líder	Dita e determina tudo o que o subordinado deve fazer e este executa, sem poder questionar "o que é" e "como deve ser feito".	Discute com os subordinados todas as tarefas e procedimentos a serem seguidos;	Dá completa liberdade aos subordinados;
Relacionamento no grupo	Mantém-se afastado do grupo e só se relaciona quando manda fazer alguma coisa.	Apresenta-se como um membro do grupo.	Fica isolado do grupo. O relacionamento ocorre quando alguém o procura.
Uso do poder	Medo, ameaças, castigo e prêmios ocasionais.	Prêmios e alguns castigos reais e potenciais. Prêmios, castigos ocasionais, alguma participação.	Prêmios econômicos baseados em sistema de competição criado por participação do grupo no estabelecimento de objetivos, melhoria de métodos, avaliação de progressos para objetivos, etc.