William J. Reddin Teoria 3D

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Teoria 3D - Modelo Tri-Dimensional de eficiência do Líder

William J. Reddin

Fundamentalmente, a teoria 3D, foi o primeiro a adicionar uma dimensão de eficiência.Nos modelos anteriores, a eficiência de um estilo de comportamento de líder depende da situação em que ocorre e é usada, disso decorre que qualquer um dos estilos básicos pode ser ineficiente ou eficiente, de acordo com a situação. A diferença entre o estilo eficiente e o ineficiente está, freqüentemente, não no comportamento real do líder, mas na adequação desse comportamento à situação em que é usado.

E ainda, nos modelos anteriores e os pesquisadores que sustentam a existência de um estilo melhor de liderança, consideraram apenas a " situação ", o que, em conseqüência avaliam apenas " resposta ou resultados " .

Na teoria 3D visa analisar o efeito " estimulo ", e não apenas a " resposta ou resultados " . Pois, o estilo básico do líder como um " estímulo " específico, e a resposta a este " estimulo " específico é que pode ser considerada eficiente ou ineficiente.

Observe a figura. Embora, neste modelo, a eficiência pareça ser uma situação de tudo ou nada, na realidade deve ser apresentada como uma contínuo. Qualquer estilo considerado em determinada situação pode cair em algum ponto desse contínuo, desde a extrema eficiência até a extrema ineficiência. Portanto, a eficiência é questão de grau, podendo haver um número infinito de faces da dimensão de eficiência, e não um apenas. Para exemplificar esse fato, a dimensão de eficiência foi dividida em quantia, desde o lado, eficiente, de +1 até +4, e, no lado da ineficiência, de -1 à -4.

Fundamentalmente, os quatro estilos, eficientes e os quatro ineficientes indicam até que ponto o estilo básico de um líder é adequado a determinada situação, vista pelos SEGUIDORES, seus SUPERIORES ou seus COLEGAS.

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Tabela de como os estilos básicos de comportamento do Líder, quando eficientes ou ineficientes, são vistos por outros:

ESTILOS BÁSICOS	EFICIENTE	INEFICIENTE
Tarefa Elevada e Relações Baixas	Visto, muitas vezes, como alguém que sabe o que deseja e impõe seu método para realizar isso, mas sem criar ressentimento.	Visto, muitas vezes, como alguém que não tem confiança nos outros, é desagradável e interessado, apenas, pela produção a curto prazo.
Tarefa Elevada e Relações Elevadas	Visto, muitas vezes, como capaz de satisfazer às necessidades do grupo quanto ao estabelecimento de objetivos e organização do trabalho, mas como capaz de dar, também, elevados níveis de apoio - sócio - emocionais.	Visto, muitas vezes, como alguém que inicia mais estrutura do que a necessária para o grupo e que gasta mais tempo em apoio sócio - emocional do que o que seria necessário.
Relações Elevadas e Tarefa Baixa	Visto, muitas vezes, como alguém que tem confiança básica nas pessoas e que está fundamentalmente interessado pelo desenvolvimento de seus talentos.	Visto, muitas vezes, como interessado, fundamentalmente, por harmonia e por ser visto como " boa gente " , e incapaz de arriscar perturbação de uma relação pessoal para realizar uma tarefa.
Tarefa Baixa e Baixas Relações	Visto, muitas vezes, como capaz de permitir, de maneira adequada, que seus subordinados decidam como realizar o trabalho, e alguém que desempenha apenas uma parte secundária de sua interação.	Visto, muitas vezes, como não - participante e passivo, como " encarregado " que dá pouca importância à tarefa ou às pessoas participantes.